François Vermeulen

Quand on parle de silos, on imagine souvent des murs. Des équipes qui ne se parlent pas. Des services qui défendent leur territoire. Des informations qui restent bien au chaud dans un coin du système. Des responsables qui protègent leur périmètre. Cette image est pratique. Mais elle est souvent trop simple.

Dans beaucoup d’organisations, les silos ne commencent pas par une volonté de se fermer aux autres. Ils commencent par quelque chose de beaucoup plus ordinaire : tenir son activité. Faire avancer les dossiers. Répondre aux urgences. Protéger son équipe. Bref, éviter que tout déborde.

Un silo n’est pas toujours un mur construit contre les autres. C’est parfois un couloir construit pour essayer d’avancer.

Dans l’épisode précédent, nous avons vu qu’une organisation peut fonctionner… et pourtant produire de la friction tous les jours. Les irritants ne sont pas seulement des problèmes à supprimer. Ils sont des indices. Ils montrent les endroits où les rôles, les relais, les décisions ou les responsabilités ne sont plus assez clairs.

Aujourd’hui, nous allons observer un des effets les plus fréquents de ce manque de lisibilité : le silotage.

Imaginez une organisation où chaque équipe travaille sérieusement. Personne ne traîne les pieds. Personne ne cherche volontairement à compliquer la vie des autres. Personne ne se réveille le matin avec le projet secret de créer une usine à gaz. Et pourtant, dès qu’un dossier traverse plusieurs périmètres, il se passe quelque chose d’étrange.

Prenons un cas tout simple. Un dossier arrive. Rien d’exceptionnel, un cas un peu mixte, un peu flou sur les bords. Il doit passer d’une équipe à une autre, puis encore à une autre, avant d’être réellement terminé. La première équipe le sécurise. Elle ajoute deux contrôles. La deuxième accélère. Elle raccourcit son propre délai. La troisième veut éviter les erreurs. Elle crée une check-list. La quatrième doit répondre à des contraintes administratives. Elle demande un formulaire plus complet. Et la cinquième pense à l’impact financier. Elle pose une question de plus, “juste pour être sûre”.

Toutes ces logiques sont légitimes. Mais elles ne sont pas toujours coordonnées. Alors chacun améliore son morceau. Et le parcours complet devient plus compliqué.

Parce que du point de vue de chaque équipe, cela paraît logique. Mais du point de vue de la personne qui porte le dossier, c’est déjà moins fluide. Et du point de vue du système, c’est évidemment plus compliqué. Pourquoi ?

Parce que le silo apparaît souvent quand une équipe ne peut plus compter sur un fonctionnement collectif suffisamment clair. Elle crée alors ses propres repères : son fichier, sa procédure, son circuit de validation, etc. Ces solutions locales ne sont pas absurdes. Elles répondent à une vraie difficulté. Et c’est justement pour cela qu’elles sont intéressantes. Elles fonctionnent. Mais pas toujours au bon niveau.

Regardez ce que ça donne, concrètement. Une équipe ne sait plus trop où en sont les dossiers. Alors elle crée un fichier Excel de suivi. Une autre n’arrive plus à obtenir une réponse à temps. Alors elle ajoute une réunion de coordination. Une troisième a déjà eu un incident. Alors elle installe une validation supplémentaire. Et la quatrième n’arrive plus à se faire comprendre. Alors elle invente ses propres mots, ses propres codes, ses propres statuts.

Aucune de ces décisions n’est stupide. Chacune dit : “On essaie de tenir.” Mais elles ont un effet secondaire. Elles renforcent la logique de périmètre. Chaque équipe voit mieux son activité mais l’organisation, elle, voit moins bien le parcours global.

C’est un peu comme allumer une lampe dans chaque pièce et oublier d’éclairer le couloir. Progressivement, le travail collectif devient une succession de passages de frontières. Avec, à chaque frontière, son petit formulaire, son tampon invisible, sa traduction approximative. On croit transmettre un dossier mais on transmet surtout une version locale du dossier.

Autrement dit, le sujet n’est pas obligatoirement : “Les équipes ne collaborent pas assez.” Le problème est plutôt : “Le système pousse les équipes à optimiser localement, faute d’un cadre commun suffisamment clair.”

Parce que quand le cadre collectif est faible, chaque périmètre construit son propre système de survie. Cela produit de la sécurité locale. Et de la friction globale. Et on peut alors avoir une situation paradoxale. Chaque équipe a l’impression d’avoir amélioré son fonctionnement mais l’organisation, elle, devient moins fluide. C’est l’un des grands pièges des organisations.

Ce qui est intelligent localement peut devenir problématique collectivement.

Alors, pour cet épisode, je vous propose un petit outil. Rien de spectaculaire. Une grille toute simple.

La grille des solutions locales à effets secondaires.

Choisissez une solution interne qui a été créée pour régler un problème. Par exemple, un fichier de suivi, une procédure, ou une réunion. Puis posez-vous quatre questions.

1. Quel problème cette solution devait-elle résoudre ? Cela permet de reconnaître l’intention positive. On ne commence pas par accuser. On commence par comprendre.
2. Pour qui fonctionne-t-elle bien ? Une solution a souvent un bénéficiaire principal. Parfois une équipe. Parfois un responsable. Parfois seulement la personne qui l’a créée.
3. Qui doit s’adapter autour ? C’est ici que les effets secondaires apparaissent. Qui doit remplir un champ de plus ? Attendre un feu vert ? Traduire un statut ? Venir à une réunion qu’il n’avait pas demandée ?
4. Quelle friction nouvelle crée-t-elle ? Un doublon. Un délai. Une incompréhension. Une perte d’information. De la charge mentale. Un contournement.

Concrètement, prenons comme exemple le fichier de suivi.

• Quel problème devait-il résoudre ? On ne voyait plus l’état des dossiers.
• Pour qui fonctionne-t-il bien ? Pour l’équipe qui l’a créé. Elle y voit plus clair.
• Qui doit s’adapter autour ? Les autres équipes, qui doivent maintenant alimenter ce fichier en plus du leur.
• Quelle friction nouvelle ? Deux suivis. Deux vérités. Et, souvent, un troisième message pour savoir “où ça en est vraiment”.

Vous voyez l’idée. L’objectif n’est pas de critiquer la solution. L’objectif est plus simple : vérifier si elle reste utile à l’échelle du système. Si elle éclaire encore le couloir, on la garde. Si elle n’éclaire plus que la pièce, on l’ajuste. Si elle assombrit le parcours, on se donne le droit de la retirer.

La question utile n’est donc pas : “Qui refuse de collaborer ?” mais plutôt “Qu’est-ce qui pousse chaque équipe à se protéger dans son propre couloir ?” Et quand on voit cela, une tentation apparaît immédiatement : corriger. Créer une règle commune. Ajouter une coordination. Réorganiser. Parfois, c’est nécessaire. Mais il y a un piège. Si l’on commence par la solution avant d’avoir compris le mécanisme, on ajoute souvent une nouvelle couche. Un nouveau rouage. Une nouvelle validation. Un nouveau tableau. Et ce rouage, lui aussi, finira par grincer.

La suite est donc simple. Avant de “réparer”, il faut comprendre ce que le système produit, et pourquoi. Dans le prochain épisode, nous verrons pourquoi il ne faut pas commencer par une solution, et par quoi commencer à la place.