François Vermeulen

Il y a des organisations qui vont mal, et cela se voit tout de suite. Les tensions sont visibles. Les décisions ne passent plus. Les équipes sont épuisées. Les problèmes remontent partout. Et puis il y a un cas beaucoup plus intéressant. Celui des organisations qui fonctionnent encore. Les prestations sont assurées. Les équipes tiennent. Les personnes font leur travail. Les urgences sont traitées. Mais quelque chose grince. Pas le grand bruit dramatique de la machine qui explose. Plutôt le petit couinement régulier. Celui de la chaise, qu’on entend tous les jours, qu’on finit presque par trouver normal jusqu’au moment où il donne envie de jeter la chaise par la fenêtre. Une phrase résume bien ce moment :

Je sais ce que je dois faire. Mais je ne sais pas toujours où mon rôle s’arrête.

C’est à partir de ce type de phrase que commence L’Atelier des rouages.

L’Atelier des rouages est une histoire composite. Autrement dit, ce n’est pas une organisation réelle déguisée avec une fausse moustache. C’est un assemblage de situations vécues, recomposées pour faire apparaître des mécanismes clairs, utiles et transmissibles. Les personnages, les scènes et certains enchaînements ont été modifiés pour protéger les personnes et les organisations. Ce n’est donc pas le récit d’un projet particulier mais d’un mécanisme organisationnel que j’ai rencontré sous plusieurs formes. Les scènes sont recomposées. Les mécanismes, eux, sont réels.

Et ce que raconte L’Atelier des rouages dépasse largement une organisation particulière. C’est l’histoire d’une structure qui a évolué, grandi, absorbé de nouvelles exigences, pris en charge davantage de complexité, sans toujours faire évoluer au même rythme ses modes de fonctionnement internes.

Au début, ce décalage n’est pas forcément problématique. On s’adapte. On compense. On trouve des arrangements. On crée des habitudes. On invente des solutions locales, parfois élégantes. Parfois franchement tenues avec du scotch et beaucoup de bonne volonté.

Et puis, à partir d’une certaine taille critique, ces ajustements ne suffisent plus. Ce qui était souplesse devient flou. Ce qui était autonomie devient silo. Ce qui était adaptation devient friction. Alors, par où commencer ?

Dans cette histoire, le point de départ est très simple : écouter les personnes. Pas pour mener un audit formel. Pas pour chercher immédiatement des solutions. Pas pour arriver avec une méthode toute faite. Simplement pour comprendre. Comprendre comment les personnes travaillent. Comprendre ce qui les aide, ce qui les ralentit. Comprendre où se situent les tensions du quotidien.

Je pense par exemple à cette scène très banale : une personne arrive avec une question simple sur un dossier. Trois collègues répondent avec assurance. Les trois réponses sont différentes. Personne n’a tort mais il n’y a pas de réponse claire.

En prenant un peu de recul, on voit apparaitre plusieurs éléments.

Le premier, c’est la présence de zones blanches entre les rôles. Les personnes savent généralement quelle est leur activité principale. Elles savent ce qu’elles doivent produire, traiter ou suivre. Mais les frontières sont parfois moins claires. Où commence et où s’arrête mon périmètre ? Qui décide quand deux périmètres se croisent ? Qui doit être informé ? Qui porte réellement la responsabilité finale ? Et surtout : à quel moment est-ce que ce dossier est devenu, mystérieusement, “mon” problème ?

Ce type de flou n’a l’air de rien. Mais dans le quotidien, il produit beaucoup de petites frictions. Un dossier reste entre deux bureaux. Une information n’est pas transmise. Deux personnes pensent que l’autre s’en occupe. Malheureusement classique… Une décision est attendue, mais personne ne sait vraiment à quel niveau elle doit être prise.

Rien de spectaculaire. Mais répété chaque jour, ça use les équipes. Ce sont rarement de grands drames. C’est plutôt la petite série du quotidien : “Ah, je pensais que c’était toi”, saison 4, épisode 27.

Le deuxième élément est une forme de silotage. Le mot est souvent utilisé de manière négative. On imagine des équipes fermées, des personnes qui ne veulent pas collaborer, des services qui défendent leur territoire. Mais dans la réalité, c’est souvent plus subtil.

Un silo ne naît pas toujours d’un manque de bonne volonté, ni d’équipes qui défendent leur territoire avec des petits drapeaux plantés autour de leur unité. Il naît parfois parce que chaque équipe essaie simplement de tenir son activité. Chacun avance dans sa ligne, avec ses contraintes, ses urgences, ses outils, ses habitudes et ses priorités.

On voit très bien comment cela arrive. Une équipe crée son propre tableau parce qu’elle a besoin d’aller vite. Une autre adapte une procédure parce que la procédure officielle ne correspond plus tout à fait à la réalité. Une troisième garde une information dans son coin, non pas par secret, mais parce que personne ne lui a demandé de la transmettre. Et, quelques mois plus tard, l’organisation découvre qu’elle possède trois versions de la vérité. Toutes sincères. Toutes partielles. Toutes légèrement incompatibles.

Donc, vu de l’intérieur d’une unité, les éléments mis en place sont souvent rationnel. Chaque personne essaie de faire au mieux avec ce qu’elle contrôle. Mais vu de manière système global, systémique, cela peut créer des doublons, des incompréhensions, des outils parallèles, dont un fichier Excel appelé “version finale_v3_vraiment_finale”, des décisions prises localement, sans vision d’ensemble, ou encore des solutions qui fonctionnent pour une équipe, mais compliquent le travail d’une autre.

Et c’est là que le problème devient intéressant. Parce que l’organisation ne souffre pas forcément d’un manque d’engagement. Elle souffre d’un manque de lisibilité collective. Les personnes font leur travail. Mais le système ne les aide plus suffisamment à bien travailler ensemble.

Ce type de situation est classique dans les organisations qui ont beaucoup évolué. Au départ, une petite structure peut fonctionner avec de l’informel. On se connaît. On se parle facilement. On sait qui fait quoi. Les ajustements se font naturellement.

Mais avec le temps, l’activité augmente. Les exigences changent. Les prestations se développent. Les métiers se spécialisent. Les contraintes administratives, financières, réglementaires ou institutionnelles deviennent plus fortes.

L’organisation grandit. Mais ses modes de fonctionnement ne grandissent pas toujours au même rythme. Et c’est souvent là que les frictions apparaissent. Pas parce que les personnes travaillent moins bien. Mais parce que l’ancien mode de coordination ne suffit plus. Ce qui marchait à une certaine taille ne marche plus forcément à la taille suivante. C’est un peu comme une maison à laquelle on ajoute des pièces au fil du temps. Au début, c’est charmant. Puis un jour, pour aller de la cuisine à la salle de bain, il faut passer par le garage.

Donc, pendant un certain temps, cela fonctionne mais un jour, on se rend compte que personne n’a plus vraiment le plan de la maison. Et surtout, que certaines pièces communiquent mal entre elles.

Dans une organisation, c’est pareil. Les solutions locales peuvent être utiles à court terme. Mais si elles ne sont pas pensées avec une vision systémique, elles peuvent aussi ajouter de la complexité. Elles règlent un problème ici, mais créent une friction ailleurs.

Quand on se rend compte de cela, une question devient centrale : Est-ce que nous sommes face à une série de petits problèmes indépendants ? Ou est-ce que ces problèmes racontent quelque chose de plus profond sur la manière dont l’organisation fonctionne ?

C’est une question importante. Parce que si l’on pense avoir uniquement des problèmes isolés, on va chercher des corrections isolées : Un nouveau formulaire. Une nouvelle règle. Une séance de coordination. Un tableau partagé. Puis un deuxième tableau pour suivre le premier tableau. Et là, en général, quelqu’un propose une réunion de coordination du tableau.

Bref, ces solutions peuvent être utiles. Mais si le problème est systémique, elles risquent de ne traiter que la surface. Elles peuvent même parfois ajouter une couche de complexité.

J’ai déjà vu des situations où l’on créait un outil pour résoudre un problème de coordination, puis un deuxième outil pour rappeler aux personnes d’utiliser le premier, puis une réunion pour comprendre pourquoi personne ne remplissait correctement le deuxième. À ce stade, le problème initial commence presque à paraître reposant.

Le moment de bascule dans L’Atelier des rouages est de considérer que les irritants du quotidien ne sont pas seulement des irritants. Ils sont des indices. Des indices sur les endroits où l’organisation a besoin de clarifier, relier, prioriser et décider autrement.

Alors, je vous propose un outil très simple : la cartographie des irritants. Dit comme ça, cela ressemble à une activité pour personnes qui aiment les post-it et les salles sans fenêtres. Mais en réalité, c’est beaucoup plus utile que ça.

L’objectif n’est pas de résoudre tout de suite. L’objectif est d’observer. Donc, pendant une ou deux semaines, notez les situations où le travail collectif accroche. Pas les grands conflits. Pas les grandes crises. Mais les petits frottements.

L’intérêt, c’est de noter les scènes pendant qu’elles sont encore fraîches. Pas trois semaines plus tard, quand tout le monde se souvient surtout qu’il était fatigué, qu’il pleuvait, et que la réunion avait commencé avec huit minutes de retard.

Je vous donne quelques exemples assez classiquement rencontrés :

• une information qui n’arrive pas au bon moment ;
• une décision que personne ne prend ;
• deux personnes qui pensent être responsables du même sujet ;
• une procédure contournée parce qu’elle ne correspond plus à la réalité ;
• une situation où chacun a raison depuis son point de vue, mais où le résultat global reste mauvais.

Pour chaque irritant, notez quatre éléments :

1. La situation concrète : Que s’est-il passé ?
2. La friction produite : Qu’est-ce que cela a ralenti, compliqué ou abîmé ?
3. Les périmètres concernés : Quels rôles, équipes ou fonctions se croisent ?
4. La question cachée : Quelle clarification manque ?

Cette dernière question est la plus importante parce qu’un irritant cache souvent une question bien plus profonde.

Par exemple, si deux équipes mettent à jour deux fichiers différents pour un même sujet, la question cachée est : quelle est la source d’information de référence ?

Si une décision revient toujours en discussion. La question cachée est : qui a le mandat de décider, et selon quels critères ?

Si une personne compense toujours les oublis du système, la question cachée est : avons-nous construit une organisation fiable, ou dépendons-nous de quelques héroïsmes individuels.

Vous voyez, cet outil est volontairement simple. Situation concrète, friction produite, périmètres concernés, et question cachée.

Parce que le début d’une transformation ne consiste pas à produire un grand diagnostic compliqué. Il consiste à mieux voir ce que le quotidien montre déjà. Une bonne cartographie des irritants ressemble moins à un rapport d’expert qu’à un carnet de terrain. On y trouve des phrases concrètes, des situations presque banales, des petits moments où l’organisation révèle sa mécanique interne. Et souvent, ce sont ces petites scènes qui disent le plus.

Ce premier épisode pose donc le point de départ. Une organisation peut fonctionner, rendre ses prestations, tenir ses engagements, et pourtant produire de la friction tous les jours. Ces frictions ne sont pas forcément le signe d’un échec. Elles peuvent être le signe d’un changement de taille, de complexité ou de maturité.

Le danger, c’est de les traiter uniquement comme des problèmes individuels. Parfois, c’est le cas. Mais souvent, c’est plus complexe et la question est alors : qu’est-ce que le système rend difficile, flou ou inutilement compliqué ?

Cette question change tout. Elle permet de passer de la recherche de coupables à la compréhension du fonctionnement réel. Et c’est exactement le point de départ d’L’Atelier des rouages.

Dans le prochain épisode, nous parlerons d’un phénomène que beaucoup d’organisations connaissent, mais comprennent souvent mal : les silos. Et surtout, nous verrons pourquoi les silos ne naissent pas forcément d’un manque de bonne volonté. Parfois, ils naissent parce que chacun essaie simplement de survivre dans son propre couloir.