Les moyens de communication actuels génèrent une quantité d’informations qui arrive en permanence. Certaines sources sont physiques, mais la plupart sont digitales : e-mail, messagerie interne, réseaux sociaux, outils métiers, applications… et parfois même des notifications dans tous les sens.

Et naturellement, spontanément, tu tries. Tu ouvres un message, tu regardes vite fait. Tu scannes. Et dans ce tri, tu tombes sur des choses intéressantes. Des choses qui, prises séparément, semblent porter du sens.

Tu te dis :

“Ça pourrait aider le projet.”
“Ça améliorerait la qualité.”
“Ça rendrait service.”
“C’est petit, je peux le faire vite.”
“Si je ne le fais pas maintenant, je vais l’oublier.”

Et sur le moment, ça paraît même intelligent.

L’info arrive, elle s’intègre bien dans ce que tu es en train de faire, donc tu crées une tâche. Une activité non prévue mais “utile”. Et tu te dis que c’est raisonnable, parce que c’est “juste cinq minutes”.

La difficulté invisible : tout a une bonne raison jusqu’à l’inflation

Et c’est là qu’un mécanisme un peu sournois commence. Parce que chaque tâche, prise individuellement, ne représente pas grand-chose. Une petite action, un petit effort.

Sauf que les tâches se multiplient. Et au début, tu ne t’en rends même pas compte. Parce que ce n’est pas une grande décision. Ce n’est pas “je change de stratégie”. Non. C’est “je rajoute un petit truc”. Puis un autre. Puis encore un. Et progressivement, ces micro-activités génèrent une charge de travail supplémentaire.

Et en plus, une charge “invisible” apparaît : la coordination, le pilotage donc la charge mentale nécessaire pour faire tenir le tout.

Parce qu’il ne suffit pas “d’avoir des tâches”. Il faut aussi :

les relire,
les trier,
les prioriser,
les replanifier,
relancer les gens,
vérifier où on en est,
se souvenir de pourquoi on l’a créée,
et décider quoi faire quand il n’y a plus assez de temps.

Et ça, c’est coûteux. C’est une dépense d’attention.

Et à l’échelle d’une équipe, ou d’une institution, ce phénomène se multiplie par le nombre de personnes. Donc ça devient vite critique.

Le problème, c’est que ton système de gestion de tâches n’aide pas forcément ici, parce qu’il considère chaque tâche isolément. Il ne t’oblige pas à les remettre dans une réflexion globale, systémique.

Résultat : le vrai sujet, ce n’est pas “trop de travail” au sens classique. Le vrai sujet, c’est l’accumulation. Et surtout le fait que, sans vision d’ensemble, cette accumulation devient difficile à percevoir. Autrement dit, chaque unité de l’organisation se retrouve à alimenter le système au lieu de produire de la valeur.

Et ça, c’est une bascule importante, parce qu’à ce moment-là, tu peux travailler beaucoup, être très occupé mais avoir la sensation de ne pas avancer. Ou pire, d’avancer dans la mauvaise direction.

Donc la question devient : “Comment je fais pour éviter de m’éparpiller et de me surcharger avec des activités qui ne sont pas alignées ?”. Et pour ça, il faut des filtres.

Premier filtre : clarifier les rôles et les responsabilités

Une des premières questions à se poser quand une nouvelle tâche arrive, c’est :

“Est-ce que cette activité relève de mon rôle ? Est-ce que c’est vraiment une responsabilité de mon périmètre ?”

Ça peut paraître évident mais en pratique, c’est rarement clair. Parce qu’on travaille en interaction. On veut aider. On veut être utile. On veut être fiable. On veut éviter les problèmes. Et parfois on se dit : “Je vais le prendre, comme ça ce sera fait.” Sauf que ce réflexe, répété 30 fois, devient un mode de fonctionnement.

Clarifier les rôles et les responsabilités a énormément de vertus. Ici, ça permet surtout de s’assurer que la tâche arrive chez la bonne personne. Parce que souvent, s’attribuer des tâches ça a un coût :

tu récupères une activité que tu ne maîtrises pas totalement,
tu rajoutes de la coordination,
et tu prives la bonne personne de la visibilité qu’elle devrait avoir sur ce sujet.

Alors que si la tâche arrive déjà chez la bonne personne, c’est un filtre naturel. Cette personne peut dire immédiatement si c’est utile, si ça a de la valeur dans son domaine de responsabilité, et surtout si elle a la capacité de la faire maintenant.

Tant que cette question n’est pas posée, tout peut entrer. Et quand tout peut entrer tout finit par entrer. Donc clarifier les rôles, ce n’est pas rigidifier. C’est créer un cadre qui protège la qualité et la capacité d’exécution.

Et il y a une phrase simple que tu peux utiliser comme garde-fou : “Si je dis oui à ça, à quoi est-ce que je dis non ?” Parce qu’on n’ajoute jamais une tâche “gratuitement”. On la paie toujours. En temps, en énergie, en attention et souvent en renoncement.

Deuxième filtre : la chaîne de valeur

Une tâche peut avoir du sens quand on la regarde isolément. On est d’accord. Mais la réflexion change souvent quand on la replace dans le fonctionnement global : à quoi contribue-t-elle réellement, dans la chaîne de valeur ? Et là, la chaîne de valeur devient un filtre puissant.

En replaçant l’activité dans la vision d’ensemble, on se rend compte qu’elle doit parfois être adaptée voire supprimée, si elle ne contribue pas directement au cœur de métier. Parce que sinon, elle consomme du temps, de l’attention et de l’énergie qui devraient être consacrés à la mission principale. Et à l’échelle d’une institution, cette dispersion fragilise la qualité, ralentit l’exécution et augmente la charge de coordination.

Donc vérifier systématiquement le lien entre la tâche et la chaîne de valeur, c’est :

protéger la valeur produite,
clarifier ce qui mérite d’être fait,
et se donner le droit de recadrer, déléguer ou supprimer le reste.

Et ça, c’est important : protéger le sens, ce n’est pas ajouter. C’est choisir. Choisir, ça veut dire accepter qu’on ne fait pas tout. Mais aussi accepter que “ne pas faire” n’est pas un échec. C’est une décision de pilotage.

Et pour rendre cette décision plus facile, tu peux te poser une question très concrète : “Si je supprime cette tâche, qu’est-ce qui se passe réellement ?” Pas ce que tu imagines. Pas le scénario catastrophe. Mais le vrai impact. Et souvent, tu découvres que :

soit rien ne se passe,
soit quelqu’un d’autre l’absorbe naturellement,
soit le bénéfice attendu était flou,
soit la tâche était une manière d’apaiser une anxiété, pas de créer de la valeur.

Et ça, c’est une prise de conscience structurante.

Troisième filtre : des revues régulières pour interroger la contribution réelle

Mais attention : même si tu mets en place ces filtres, il faut éviter l’effet tunnel. C’est à dire quand tu te focalises sur l’exécution, sans points de contrôle réguliers sur la valeur produite et sur les hypothèses de départ. Tu avances tête baissée et tu découvres trop tard que ce n’était pas la bonne priorité, pas le bon besoin, ou pas la bonne solution. D’où l’importance d’interroger régulièrement la contribution réelle des tâches à la création de valeur.

Et un point essentiel : ça ne se fait pas “quand on aura le temps”. Ça se fait quand c’est planifié. Parce que tout ce qui n’est pas planifié n’est pas fait.

Une bonne pratique, c’est d’avoir deux rythmes complémentaires :

Une revue hebdomadaire (opérationnelle) dont l’objectif n’est pas d’être “plus productif” mais d’être plus clair. Tu clarifies :

ce qui est vraiment en cours,
ce qui bloque,
ce qui est devenu inutile,
ce qui doit être relancé,
ce qui doit être re-priorisé.

Et très concrètement, tu peux poser 4 questions sur tes tâches :

“Qu’est-ce que je suis en train de faire, vraiment ?”
“Qu’est-ce qui attend une décision ?”
“Qu’est-ce qui traîne par inertie ?”
“Qu’est-ce que je peux supprimer sans regret ?”

Une revue mensuelle (stratégique) où tu vérifies la cohérence globale et l’alignement avec le cœur de métier. Tu reviens au “pour quoi”. Tu regardes ton système d’activités comme un portefeuille : Est-ce que ce portefeuille reflète encore la mission ? Est-ce qu’il reflète les priorités ? Est-ce qu’il reflète les contraintes réelles de capacité ?

Pendant ces revues, l’objectif n’est pas d’ajouter. C’est de décider : qu’est-ce qu’on garde ? qu’est-ce qu’on adapte ? qu’est-ce qu’on supprime ? Et c’est là qu’on retrouve une idée clé : une surcharge, ce n’est pas seulement “trop de choses”. C’est souvent “trop de choses qui n’ont pas été arbitrées”.

Quatrième filtre : des délégations utiles, mais attention au déplacement de charge

Dans ce contexte, on peut aussi décider de déléguer. Ok. Mais attention : déléguer, ce n’est pas supprimer. C’est déplacer la charge. Et si tu ne regardes pas la charge du destinataire, tu peux prendre un risque : la personne se surcharge, la qualité baisse, la tâche n’est pas faite… ou pas complètement. Et parfois, cette personne délègue à son tour. Et là, c’est l’effet domino avec, au final, la charge globale et la charge mentale qui augmentent encore et encore.

Donc la question à vérifier avant de déléguer est simple : “Quel est l’impact réel de cette délégation sur la charge de la personne ?”

Et tu peux même ajouter un deuxième niveau : “Est-ce que je délègue une tâche ou est-ce que je délègue un problème mal défini ?” Parce que parfois, on délègue quelque chose de flou, et on transfère surtout l’incertitude. Et ça, c’est violent pour le système.

Déléguer correctement, c’est donc :

clarifier l’objectif,
clarifier ce qui est attendu,
clarifier le niveau d’autonomie,
et clarifier ce qui doit remonter et à quel moment.

Une surcharge, ce sont des choix non alignés

Si je résume : la surcharge informationnelle n’est pas seulement un problème de volume. C’est un problème d’alignement. Quand la chaîne de valeur est invisible et les rôles flous, les micro-activités s’ajoutent sans filtre. Quand la chaîne de valeur est visible et les rôles clarifiés, tu peux adapter, recadrer et supprimer ce qui ne contribue pas à la mission. Et quand tu délègues, vérifie bien que la personne ciblée a la capacité d’absorber la tâche — sinon, ce n’est qu’un transfert de charge.

Mon conseil cette semaine est simple. Chaque fois qu’une nouvelle tâche est identifiée, demande-toi :

Cette activité relève-t-elle de mon rôle et de mes responsabilités ?
Contribue-t-elle directement au cœur de métier, à la chaîne de valeur ?

Et si tu n’as pas répondu oui à ces deux questions, demande-toi : “Est-ce que je l’adapte, je la transfère… ou je la supprime ?”

Et régulièrement, et de manière planifiée, pose-toi ces mêmes questions sur l’ensemble de tes tâches. Même celles déjà en cours. Parce que la surcharge, ce n’est pas un état “normal”. C’est souvent un signal : le signal qu’il manque des filtres, des arbitrages, et des moments de recul.