Un PMO, Project Management Office, c’est l’organe de pilotage qui aide une organisation à transformer ses idées en projets et ses projets en résultats. Concrètement, il apporte du cadre (méthodes, de la visibilité, et de la cohérence.

Selon les contextes, ses fonctions principales tournent souvent autour de trois verbes : structurer (mandats, rôles, rituels), éclairer (données utiles pour décider), et arbitrer, ou au minimum faire arbitrer, quand il faut choisir entre des initiatives concurrentes.

Et quand tout va bien, c’est précieux. Le souci, c’est quand il y a un glissement presque invisible : à force de vouloir bien faire, on finit par confondre pilotage et accumulation.

Ça commence souvent très sainement. On a besoin de clarté, donc on ajoute un mandat. On veut de la visibilité, donc on crée un reporting. On cherche de la cohérence, donc on met en place un rituel. Et chaque ajout, pris isolément, semble raisonnable. Mais à force de les empiler, on arrive à un point où on ne sait plus toujours à quoi ils servent exactement.

Choosing wisely

Choosing Wisely, et son adaptation suisse Smarter Medicine, part d’un constat simple. En santé, certains examens et traitements sont réalisés par habitude, alors qu’ils n’apportent pas ou peu de bénéfices démontrés, et/ou qu’ils déclenchent une cascade d’effets secondaires (faux positifs, sur-traitements, anxiété, coûts). L’initiative propose donc des recommandations très concrètes pour choisir mieux, soit privilégier les actes qui améliorent réellement la situation du patient, et éviter ceux qui n’ajoutent pas de valeur.

Et ces recommandations prennent souvent la forme de listes “Top 5” ou “5 don’t”. Cinq pratiques fréquentes à questionner, parce qu’elles sont souvent inutiles dans une situation donnée, et qu’elles peuvent déclencher des effets secondaires évitables. Ce ne sont pas des interdictions, mais des repères pour ouvrir une discussion et décider plus finement, cas par cas.

Donc, ce que nous apprend l’initiative Choosing Wisely, c’est qu’un acte n’est pas bon parce qu’il est rassurant, habituel ou bien intentionné. Il est bon parce qu’il améliore réellement la situation et parce que ses effets secondaires restent acceptables. Et cette question-là, on peut, je dirais même on doit, aussi se la poser en management de projet.

Autrement dit, si en médecine, on peut décider d’arrêter certains examens ou traitements à faible valeur, alors en gestion de projet on peut aussi apprendre à “dé-prescrire” certains rituels, outils, comités ou reportings. Non pas pour faire moins, mais pour éviter la surcoordination et retrouver une gouvernance qui sert la décision et la valeur.

Smarter Project Management

Alors, comment on fait pour “dégraisser” nos pratiques sans tomber dans l’excès inverse, le “laisser-faire” ? C’est là que j’emprunte l’idée de Choosing Wisely : choisir mieux ce qu’on fait, et surtout ce qu’on arrête de faire. Cela pourrait s’appeler le Smarter Project Management et défini en une phrase, ce serait “une gouvernance proportionnée au risque, orientée décisions et valeur, qui supprime ce qui est à faible utilité et qui réduit les effets indésirables de la coordination”.

Tu vois la nuance ? Je ne dis pas “moins de gouvernance”. Je dis : une gouvernance qui soigne. Une gouvernance qui aide réellement le PMO à faire son travail — structurer, éclairer, faire arbitrer — sans transformer l’organisation en usine à gaz.

Et pour être très concret, je te propose une règle simple, facile à retenir. Un rituel, un outil, un template, un comité… ça n’existe que si ça fait au moins une de ces trois choses :

Améliorer une décision (et pas juste informer).
Réduire un risque (et pas juste documenter).
Accélérer la livraison de valeur (et pas juste “standardiser” pour standardiser).

Si ça ne fait aucune des trois, ce n’est pas de la rigueur : c’est du bruit. Et si ça fait l’une des trois, mais au prix d’un coût énorme, alors on doit se demander : existe-t-il une version plus légère qui donne 80% du bénéfice ?

Au fond, le diagnostic est souvent le même : on traite l’anxiété — “il faut reprendre le contrôle” — au lieu de traiter le vrai sujet : l’incertitude, la capacité, et surtout la qualité des arbitrages.

Ok. Maintenant qu’on a le cadre, on peut passer au concret, les 5 don’t. Ils sont une base parfaite, parce qu’ils décrivent exactement les cinq endroits où, selon moi, la gouvernance se dérègle le plus souvent dans un PMO et dans la gestion de portefeuille.

Les 5 don’t

1 – Ne pas lancer un PMO sans mandat clair ni ancrage dans la gouvernance

Tu ne lancerais pas un traitement sans diagnostic, n’est-ce pas ? Eh bien un PMO sans mandat, c’est un peu la même chose : On met quelque chose en place et on espère que ça ira mieux. Le problème, c’est que sans mandat, le PMO flotte :

Est-ce qu’il arbitre ou il facilite ?
Est-ce qu’il contrôle ou il sert ?
Est-ce qu’il décide ou il documente ?

Et ça crée un malentendu structurel. Les équipes pensent “on nous surveille”, la direction pense “on aura enfin de la maîtrise”, et le PMO se retrouve à faire de la mécanique administrative. Donc, fait simple, utilise un mandat en une page, très explicite, qui reprend notamment :

Rôle : facilitation / arbitrage / méthode / reporting.
Périmètre : projet, programme, portefeuille, transversal.
Droits : qui décide de quoi, et à quel niveau.
Interactions : comités, sponsors, métiers, IT.

2 – Ne pas laisser le portefeuille devenir une liste de souhaits

Un portefeuille “liste de souhaits”, c’est très humain. On a des idées, des besoins, des urgences, des opportunités. Donc on empile. Et puis, un jour, on se rend compte qu’on finance tout sauf le “pas maintenant”. Et qu’on n’a jamais vraiment dit non. Le résultat : on ne priorise pas, on répartit la pénurie. À la place : rends le “pas maintenant” visible et digne.

Un backlog explicite : oui, il existe des demandes non financées, non lancées, et c’est normal.
Des critères de priorité simples, comme par exemple : valeur attendue, risque, urgence réglementaire, dépendances, effort/capacité.
Et un rituel court : “on choisit” plutôt que “on écoute”.

Le portefeuille doit raconter une histoire : voici ce qu’on fait, voici ce qu’on ne fait pas, et voici pourquoi.

3 – Ne pas mettre des outils/rituels trop lourds trop tôt

Tu connais l’usine à gaz : gros outil PPM, processus complet, templates partout, reporting mensuel alors que l’organisation n’a pas encore la maturité, ni la disponibilité. Et c’est là que le remède devient toxique. Parce que le coût caché est énorme : surcharge cognitive, saisies doubles, réunions de mise à jour, et surtout , décrochage des équipes. A la place, applique le principe “gouvernance minimale viable”. Commence par le minimum qui rend le système pilotable :

Une liste des initiatives (même simple).
Un statut standardisé (pas parfait, juste partagé).
Un point de décision régulier (court).
Une vue capacité (même approximative).

Puis tu ajoutes des éléments seulement quand tu peux expliquer de manière rationelle à quel problème concret ça résout maintenant.

4 – Ne pas mélanger les niveaux stratégique et opérationnel

Une des confusions les plus coûteuses est de demander au portefeuille d’avoir le niveau de détail du projet. Parce que tu te retrouves avec des comités qui discutent de micro-planning, de tâches, de pourcentages… alors que la vraie question est ailleurs. Le portefeuille doit répondre à des questions stratégiques :

Est-ce aligné ?
Est-ce faisable ?
Est-ce que ça vaut le coût ?
Qu’est-ce qu’on arrête pour faire ça ?

Alors que le projet, lui, répond à :

quelles tâches ?
quelles dépendances ?
quel plan d’exécution ?

Donc sépare bien les deux éléments et surtout, entraîne-toi à reformuler : “ce point est-il une question de projet ou une question de portefeuille ?”

5 – Ne pas piloter “au feeling” sans langage commun ni logique capacité/valeur

Piloter au feeling, c’est confortable au début. On “sent” que c’est important, on “pense” que ça passera, on “verra” plus tard. Mais au moment des arbitrages, ça se paye cash. Parce que sans langage commun, chacun met ce qu’il veut derrière les mots “stratégique”, “urgent”, “prioritaire”, “tactique”, “opérationnel”. Et sans logique capacité/valeur, on ne décide pas, on négocie.

À la place utilise un vocabulaire partagé et un mécanisme simple.

Définis 3 niveaux (par exemple) : stratégique / tactique / opérationnel, avec des définitions courtes.
Visualise la capacité (même en fourchette).
Estime la valeur (même qualitativement : haute / moyenne / basse, ou un score simple).
Et impose une question d’arbitrage : “Qu’est-ce qu’on arrête ou qu’on décale pour dire oui ?”

Parce que la maturité ce n’est pas d’avoir un grand tableau, c’est de savoir dire “on ne peut pas tout faire, et c’est ok, et voici notre choix.”

La mini-checklist “Smarter”

En résumé, avant d’ajouter un nouveau rituel, un nouveau reporting, un nouveau comité, pose toi ces 5 questions :

Quelle décision cela améliore-t-il ?
Quel risque cela réduit-il ?
Quel est le coût (heures, interruptions, délais) ?
Quelle est l’option plus légère qui donnerait 80% du bénéfice ?
Si on ne le fait pas, qu’est-ce qui se passe vraiment ?

Tu verras : rien que cette grille change la conversation. On passe de “on doit” à “on choisit”.

La gouvernance comme un acte de soin

En conclusion, quand on parle de “Smarter” en gestion de projet, on parle évidemment d’efficacité. Mais je pense qu’on parle surtout de respect : respect du temps, respect de l’attention, respect de l’énergie collective.

Parce qu’un projet, ce n’est pas qu’un plan. C’est des gens qui essaient de faire quelque chose d’utile ensemble. Et si notre gouvernance devient un bruit permanent, on finit par perdre ce qu’on voulait protéger : la capacité d’agir, et le sens.

Alors peut-être que la meilleure question n’est pas “comment être plus rigoureux ?” mais : “qu’est-ce que je peux enlever pour que le travail respire ?”

Et toi, si tu devais choisir une seule action cette semaine, je te propose celle-ci : prends un rituel ou un reporting, et teste une version 2x plus légère pendant un mois. Juste pour voir. Et observe : est-ce que les décisions deviennent plus claires ? Est-ce que les équipes avancent mieux ?