Début de journée. Tu arrives, tu prends un café, tu ouvres ton ordinateur. Et avant même d’avoir “vraiment” commencé tu sens déjà que ta journée va ressembler à un Tetris. Un message « urgent ». Une réunion dans 30 minutes. Un dossier important qui te regarde depuis la veille. Et puis, évidemment, quelqu’un qui te dit “Tu as deux minutes ?”
Et toi, au milieu de tout ça, tu te poses la question la plus simple du monde et pourtant la plus paralysante : “Bon, par quoi je commence, exactement ?” Et ce qui est étrange, c’est que tu n’es pas quelqu’un de désorganisé. Tu sais travailler. Tu sais gérer. Tu sais prendre tes responsabilités. Et pourtant, tu sens la saturation monter. Alors pourquoi ça fatigue autant ?
J’ai longtemps cru que c’était une histoire de quantité. Trop de choses à faire. Mais à mon sens, il y a un autre mécanisme. Je dirais que la surcharge vient moins de l’exécution des tâches que du fait qu’elles soient gérées en parallèle. En d’autres termes, ce n’est pas tant “faire” qui épuise mais c’est “avoir tout ouvert en même temps. Et ce parallèle, il est alimenté par trois choses très concrètes. 1/ les interruptions, 2/ les contextes qui s’empilent, et 3/ les micro-décisions. Je te propose de les passer une par une et à chaque fois, je vais te donner une explication simple et un exemple, parce que c’est ça qui change la manière dont on se juge.
Les interruptions
Commençons par les interruptions. Celles qu’on voit. Quelqu’un te coupe. Un message arrive. Une urgence surgit. Et tu te dis : “Bon, c’est deux minutes, ça va.” Sauf que ton cerveau ne vit pas ça comme “deux minutes”. Il existe une théorie en psychologie cognitive, proposée par Altmann & Trafton, qui s’appelle la Memory for Goals (la “mémoire des buts”.) L’idée est simple : Quand tu travailles, ton cerveau maintient une activation du but de ta tâche : ce que je fais, où j’en suis, et pourquoi je le fais. Quand tu es interrompu, cette activation décroît progressivement. Et en parallèle, le but de l’interruption, lui, monte. Résultat : quand tu reviens à ta tâche, tu ne reviens pas “là où tu étais”. Tu dois réactiver ton but initial : retrouver le fil, reconstruire le contexte, réouvrir la logique. Et plus l’interruption est longue, ou plus elle est chargée émotionnellement, plus cette réactivation est lente. C’est pour ça que tu peux te sentir épuisé après une matinée “avec des petites interruptions”. Ceci car ce ne sont pas des parenthèses. Ce sont à chaque fois des redémarrages. Et même si tu arrivais à réduire les interruptions, il y a un deuxième problème. Parce qu’en fait tu n’es pas juste interrompu, tu es juste obligé de changer de contexte sans arrêt.
Les contextes qui s’empilent
D’interruption en interruption, tu passes de contextes “RH” à “opérationnel” à “projet” à “admin”, sans transition. Sur une seule matinée, tu peux avoir : une décision RH sensible, un souci opérationnel concret, une réunion projet stratégique, puis un truc administratif “vite fait”. Sur le papier, ce sont juste des sujets. Dans ta tête, ce sont des univers différents. Chaque contexte a ses règles, ses contraintes, ses risques, son vocabulaire. Et ce qu’on appelle “switcher” d’une tâche à l’autre, en réalité, c’est se reconfigurer. Tu peux donc être actif, réactif, utile et avoir quand même une sensation de flou et de fatigue. Parce que tu as passé ton temps à changer de configuration interne. Et là, tu arrives au troisième moteur. Le plus invisible. Celui qui explique pourquoi tu peux être “occupé” et pourtant avoir l’impression de ne jamais avancer.
Les micro-décisions
Troisième aliment du parallèle : les micro-décisions. Chaque mail, chaque message, chaque demande, ce n’est pas juste une information. C’est une rafale de questions : Je réponds maintenant ou plus tard ? Et si c’est plus tard… quand ? C’est une action, une attente, une clarification ? Je délègue ? Je relance ? Je classe ? C’est urgent… ou juste bruyant ? Et c’est là qu’un autre concept aide beaucoup à comprendre ce que tu ressens : le résidu d’attention (attention residue), étudié notamment par Sophie Leroy. L’idée est simple : quand tu passes d’une tâche A à une tâche B, une partie de ton attention reste accrochée à A. Tu n’es pas “pleinement” dans B. Et quand tu veux revenir à A, tu n’y reviens pas “proprement” non plus. Tu as des bouts d’attention qui restent collés, comme si tu avais plusieurs onglets qui continuent de tourner en arrière-plan. Et voilà le piège : Tu peux passer une heure à gérer le flux et te sentir vidé, parce que tu as surtout dépensé ton énergie en charges mentales invisibles.
Fragmentation = temps qui s’allonge
Il y a une règle générale qui résume bien tout ce qu’on a dit : Une tâche fragmentée prend plus de temps qu’une tâche réalisée d’un bloc. On l’explique parfois via une idée connue sous le nom de loi de Carlson. Dès que tu découpes une tâche, tu augmentes le temps total, parce que tu multiplies les coûts de reprise. Gloria Mark et ses collègues ont montré que le coût d’une interruption est souvent supérieur à la durée de l’interruption elle-même, parce que le cerveau doit se réorienter et se réimmerger. En clair, tu ne perds pas seulement le temps de l’interruption. Tu perds aussi le temps de la reconstruction.
Alors, qu’est-ce qu’on fait de ça ? Déjà, on arrête de se dire “je suis nul” ou “je manque de discipline”. Parce que ce n’est pas une question de motivation. C’est une question de mécanique. Tu n’es pas “faible”. Tu es en train de travailler dans un environnement qui multiplie les interruptions (et donc les réactivations de but), les changements de contexte (et donc les reconfigurations), les micro-décisions (et donc le résidu d’attention).
Pour gérer tout cela, qu’est ce qu’on fait ? On cherche des gestes simples, concrets, applicables. Je t’en propose un. Il est presque ridiculement simple, mais très puissant : le ready-to-resume plan. La prochaine fois que tu es interrompu, avant de répondre à l’interruption, prends quelques secondes pour écrire : où tu t’arrêtes, quelle est la prochaine action, et ce que tu ne veux pas oublier. Ça a l’air petit. Mais en réalité, tu fais deux choses : tu aides ta mémoire des buts à rester accessible, et tu réduis le résidu d’attention, parce que tu “clôtures” mieux la boucle. Et tu verras un effet très concret : le retour sera moins coûteux.
Dans le prochain épisode de cette mini série, on s’intéressera au cœur du système : Pourquoi mieux s’organiser peut parfois empirer les choses et comment distinguer clairement deux éléments : La base de tâches pour l’exécution et le cockpit pour le pilotage. Et surtout, comment éviter le piège classique des couches et sur-couches qui finissent par te coûter plus d’énergie qu’elles ne t’en font gagner.
Altmann EM, Trafton JG. Memory for goals: an activation-based model, Cognitive Science. 2002; 26(1): 39-83.
Altmann & Trafton (2002) proposent une explication robuste et “mécanique” du coût des interruptions, sans supposer une mémoire spéciale des buts (type goal stack). Leur modèle (Memory for Goals) décrit les buts comme des représentations dont l’activation monte quand on les renforce, puis décroît quand l’attention se déplace, tandis que d’autres buts plus récents créent un niveau d’interférence. Concrètement, revenir à une tâche après interruption n’est pas un simple “retour” : c’est une réactivation du but initial, rendue plus ou moins difficile par l’interférence. Point crucial : cette reprise dépend fortement d’indices (cues) capables d’amorcer le but en mémoire (priming) et de le faire repasser au-dessus de l’interférence — sinon le but reste “masqué”. Les auteurs testent ces prédictions par simulation sur la Tour de Hanoï : le modèle reproduit finement les pics de latence liés à l’encodage/renforcement des buts et prédit des erreurs plausibles lorsque la récupération du but échoue. Autrement dit, l’interruption coûte parce qu’elle fait chuter l’activation du but initial et oblige le cerveau à reconstruire le contexte — et les indices de reprise deviennent une variable déterminante de la performance (Altmann & Trafton, 2002).
https://www.interruptions.net/literature/Altmann-CogSci02.pdf
Leroy S. Why is it so hard to do my work? The challenge of attention residue when switching between work tasks, Organizational Behavior and Human Decision Processes, 2009;109(2):168-181.
Sophie Leroy décrit un phénomène très concret : quand tu passes de la tâche A à la tâche B, une partie de ton attention reste “accrochée” à A. Ce résidu consomme de la bande passante mentale : tu es moins performant sur B, et tu reviens moins facilement sur A. Une pratique simple, testée et souvent recommandée, consiste à prendre quelques secondes pour écrire un mini plan de reprise (où j’en suis, la prochaine action, le point de décision). Ça “ferme” mieux la boucle et réduit le résidu.
https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0749597809000399
Mark G, Gudith G, Klocke, U. The cost of interrupted work: more speed and stress. In Proceedings of the SIGCHI Conference on Human Factors in Computing Systems (CHI ’08), 2008. Association for Computing Machinery, New York, NY, USA, 107–110.
L’article de Mark, Gudith & Klocke (CHI 2008) montre un résultat contre-intuitif sur les interruptions au travail : le contexte de l’interruption (même sujet vs sujet différent) ne change pas vraiment le “coût”. Dans leur expérience (tâche de traitement d’e-mails en conditions “bureau”), les participants finissent même leurs tâches plus vite lorsqu’ils sont interrompus — non pas parce que c’est mieux, mais parce qu’ils compensent en travaillant plus rapidement et en écrivant des messages plus courts, sans dégradation notable de la qualité (pas plus d’erreurs, pas moins de politesse). Le prix à payer est ailleurs : les interruptions augmentent nettement la charge mentale, le stress, la frustration, la pression temporelle et l’effort ressenti, et ce même après une période courte (≈ 20 minutes). Enfin, l’étude souligne des différences individuelles : certaines caractéristiques de personnalité (notamment l’“openness to experience” et le besoin de structure) prédisent en partie la capacité à gérer le travail interrompu. Conclusion : on peut “tenir” malgré les interruptions en accélérant, mais c’est une stratégie coûteuse — et les systèmes devraient aider à réguler et personnaliser la gestion des interruptions pour éviter la surcharge.
https://ics.uci.edu/~gmark/chi08-mark.pdf
Trafton JG, Monk CA. Task interruptions. Reviews of human factors and ergonomics. 2007 Nov;3(1):111-26.
Le chapitre “Task Interruptions” (Trafton & Monk) synthétise la recherche sur les interruptions en montrant que, dans la grande majorité des cas, elles sont réellement disruptives — et pas seulement “désagréables”. Les auteurs décrivent l’interruption comme une séquence en plusieurs temps : tâche primaire → alerte → interruption lag → tâche secondaire → resumption lag → reprise. Le point critique, c’est la resumption lag : après l’interruption, il faut reconstruire ce qu’on faisait et quoi faire ensuite, ce qui génère du temps perdu, des erreurs (ou des étapes sautées) et parfois un abandon pur et simple de la tâche initiale. Le chapitre passe en revue plusieurs cadres explicatifs (task switching/exécutif, mémoire prospective, long-term working memory, et surtout le modèle Memory for Goals) et converge vers une idée pratique : l’impact dépend fortement de la durée, des opportunités de rehearsal (préparer la reprise pendant l’interruption lag), et de la présence d’indices environnementaux (cues) qui “réamorcent” le bon but à la reprise. En conséquence, les recommandations sont très concrètes : minimiser les interruptions, donner plus de contrôle à l’utilisateur sur le moment où il traite l’alerte, encourager une micro-préparation (“prendre 2 secondes pour décider la prochaine action”), et utiliser des cues visibles et explicites (plus efficaces que des indices subtils) pour faciliter la reprise.
https://www.interruptions.net/literature/Trafton-Reviews_HFE-3.pdf
François Vermeulen 