FRANCOIS VERMEULEN

Quand on donne vraiment la parole au terrain, il faut être prêt à recevoir un peu plus que prévu. Je me souviens de la première fois où je me suis lancé dans cet exercice. J’imaginais naïvement la collecte de propositions. On regroupe tout cela dans un belle synthèse avec des idées concrètes dedans et tout le monde repart satisfait.

J’avais sous estimé quelques chose que j’observe encore systématiquement aujourd’hui. C’est que quand le terrain commence vraiment à parler, il apporte des irritants. C’est à dire des frustrations, des contradictions, des éléments qui bloquent, etc. Mais aussi des sujets très concrets et souvent beaucoup des questions. Et parfois, au milieu de tout cela, de manière directe ou en transparence on entend des problèmes clairement stratégiques.

Dans l’épisode précédent, on avait vu comment transformer une intuition en démarche. Pourquoi ouvrons-nous la discussion ? Quels sujets voulons-nous explorer ? Que ne promettons-nous pas ? Comment utiliserons-nous les contributions ? Et qui prendra les décisions ?

Ces questions ont permis de définir les règles du jeu. La parole peut donc s’ouvrir.

Et croyez moi, quand elle s’ouvre, elle s’ouvre. Et souvent bien plus largement que prévu. J’ai l’habitude de travailler avec des post-it. Conseil gratuit, prévoyez en beaucoup. Parce qu’en fonction du nombre de personnes présentes, on arrive vite une ou plusieurs centaines de post-it qui viennent remplir un mur.

Il y a des remarques très précises du type « Nous ne savons pas toujours quel document utiliser. », « Cette information arrive après la décision. », « Deux équipes vérifient la même chose. », « Personne ne sait vraiment qui doit valider cette étape. »

Il y peut aussi y avoir des formulations plus générales comme la classique « Il faudrait mieux communiquer. », ou « Nous devons travailler davantage ensemble. », ou encore « Les priorités changent trop souvent. »

Et il y a les petites phrases qui semblent presque anecdotiques comme « Moi, je demande toujours à Sophie. ». La je prend deux secondes la dessus parce que cette dernière phrase peut paraître rassurante. Elle sous entend que Sophie sait, que Sophie répond et que Sophie résout probablement une quantité impressionnante de problème parce qu’elle a la connaissance.

Mais elle dit aussi quelque chose de beaucoup moins rassurant. Si Sophie part trois semaines en vacances, ou si elle a une absence imprévue, une partie de l’organisation risque de partir avec elle.

Je reviens à mon mur de post-it. 

A ce moment là, vous n’êtes pas devant une liste de problèmes mais devant une cartographie de l’organisation réelle. Pas l’organisation de l’organigramme. Pas celle des procédures. Mais celle de l’organisation vécue. Celle qui montre comment le travail circule réellement. Où il ralentit. Où il revient en arrière. Où il dépend d’une personne. Où il faut improviser. Et où chacun a développé ses petites stratégies pour continuer à avancer.

Alors pris séparément, certains points semblent minuscules. Mais quand cinquante contributions racontent différentes versions du même problème, ce n’est plus un détail. C’est un signal.

Ce qui fait que plus le terrain parle, plus on peut avoir l’impression que tout est désordonné. Et pourtant, ce volume contient souvent une structure. Il faut simplement apprendre à la voir.

Imaginez que vous vidiez un tiroir qui s’est rempli progressivement depuis dix ans. Au début, vous voyez surtout un mélange assez baroque. Des câbles, trois clés inconnues, un ancien téléphone, des piles probablement mortes et une notice appartenant à un appareil disparu depuis 2014. Tout semble mélangé. Puis vous commencez à regrouper les objets. Les câbles ensemble. Les clés ensemble. Les appareils ensemble.

Et progressivement, ce qui ressemblait à du désordre devient lisible. Pour les remontées terrain, c’est la même chose.

La première erreur serait de vouloir traiter chaque contribution séparément. Une personne signale un problème de fichier : on corrige le fichier. Une autre parle d’une validation : on ajoute une règle. Une troisième demande davantage d’information : on crée une newsletter. À ce rythme, on peut rapidement fabriquer une solution par post-it. Et finir avec 400 solutions, un peu moins de responsables et probablement le besoin de multiples réunions pour coordonner l’ensemble.

La deuxième erreur serait de faire exactement l’inverse : tout transformer en grandes questions stratégiques. Parce que tout n’est pas stratégique. Mais tout n’est pas non plus anecdotique.

L’enjeu, c’est donc de trouver le bon niveau de lecture. Pour cela, je pense qu’il faut lire chaque remontée à deux niveaux.

• Le premier niveau est son contenu explicite : qu’est-ce que la personne nous dit ?
• Le deuxième est le signal organisationnel : qu’est-ce que cette situation révèle du système ?

Prenons un exemple. Une personne dit : « On nous sollicite toujours trop tard. » Le contenu explicite concerne un délai. Mais derrière ce délai, il peut y avoir une question de processus : À quel moment cette expertise devrait-elle être mobilisée ? Qui doit penser à la solliciter ? Cette équipe est-elle considérée comme un véritable acteur du processus ou comme un service de secours que l’on appelle lorsque tout est déjà décidé ?

Donc au départ on a une phrase simple mais qui révèle la manière dont l’organisation distribue les rôles, partage l’information ou prend ses décisions.

Pour faire apparaître cette structure, l’outil de cet épisode est un classement en quatre familles.

Première famille : les rôles et les responsabilités

Ici, nous plaçons toutes les contributions qui posent les questions : Qui fait quoi ? Qui décide ? Qui valide ? Qui doit être consulté ? Qui doit simplement être informé ? Ces phrases signalent souvent des frontières de rôle insuffisamment claires. Et ce sont justement les frontières qui posent problème. Parce qu’à l’intérieur de leur périmètre, les personnes savent généralement travailler. Mais c’est au passage entre deux rôles que le dossier commence parfois sa petite aventure personnelle.

Deuxième famille : les processus et la coordination

Cette famille rassemble les questions liées à la circulation du travail. Comment un dossier avance-t-il ? Où attend-il ? Où revient-il en arrière ? Quels sont les passages de relais fragiles ? Exemple : « Nous devons toujours demander un complément avant de commencer. » Le problème n’est peut-être pas la qualité du travail de la première équipe. Il peut venir du fait que les besoins de l’étape suivante n’ont jamais été explicitement intégrés au processus. Chaque équipe fait correctement sa partie. Mais personne n’a véritablement dessiné le parcours complet du dossier.

Troisième famille : les outils et l’information

Ici, nous plaçons les remarques concernant les fichiers, les logiciels, les formulaires, les documents, les canaux et les sources de référence. Où se trouve l’information ? Est-elle accessible ? Est-elle compréhensible ? Est-elle à jour ? Arrive-t-elle au bon moment ? Qui en est responsable ? Un problème présenté comme un problème d’outil est parfois un problème de règle d’usage. Le logiciel fonctionne. Mais chacun l’utilise différemment. Le document existe. Mais personne ne sait s’il fait encore référence. L’information est disponible. Mais seulement pour celles et ceux qui savent déjà où elle se cache.

Quatrième famille : la vision, les priorités et les décisions

Cette dernière famille regroupe les remontées qui révèlent un manque d’orientation ou d’arbitrage. Qu’est-ce qui compte vraiment ? Que faisons-nous en premier ? Quelle activité devons-nous protéger ? Que pouvons-nous arrêter ? Comment arbitrer lorsque deux priorités entrent en collision ? On reconnaît souvent ces questions dans une phrase comme : « Tout est urgent. » Dans ce cas, le problème ne peut pas toujours être réglé par une meilleure organisation locale. Parfois, il faut une décision. Une vraie. Avec un choix. Et donc, forcément, avec quelque chose que l’on choisit de ne pas faire.

On a donc tout regroupé en quatre familles. Mais ce classement ne résout pas encore les problèmes. Et c’est très bien ainsi parce qu’à ce stade, son rôle est de transformer une masse de contributions en une carte utilisable. Une carte qui permet de voir les concentrations.

• Si beaucoup de points concernent les rôles, l’organisation a peut-être besoin de clarifier ses responsabilités et ses mandats.
• Si les remarques se concentrent sur les relais, il faudra probablement travailler sur les parcours complets plutôt que sur chaque équipe séparément.
• Si les outils et l’information dominent, il faudra vérifier les sources de référence et les règles de mise à jour.
• Et si les priorités apparaissent partout, la démarche est peut-être en train de révéler une question plus stratégique que prévu.

Il faut également accepter qu’une même remontée appartienne à plusieurs familles. « Nous recevons l’information trop tard » peut concerner le processus, l’outil et la responsabilité de transmission. Ce n’est pas un problème. Une organisation n’est pas un meuble en kit. Les pièces ne rentrent pas toujours proprement dans une seule case. Le classement sert à réfléchir, pas à forcer la réalité.

Bon alors, comment utiliser cet outil concrètement ?

1. Prenez les remontées collectées. Pour chacune, reformulez la pour que ce soit clair et univoque.
2. Ensuite, classez-la dans une ou deux familles. En faisant cela vous allez progressivement et spontanément apparaître des groupes de sujets. Et vous aurez alors des thèmes.

A ce stade vous êtes donc parti de remontées du terrain, exprimées de différentes manières et non ordonnées et arrivés avec quelques thèmes « problématiques » soutenus par des éléments concrets de la vraie vie. Vous avez donc une cartographie.

Une carte imparfaite, bien sûr. Mais suffisamment claire pour commencer à choisir les sujets sur lesquels travailler. Et c’est peut-être cela, le message essentiel de cet épisode : quand le terrain parle beaucoup, ce n’est pas du désordre. C’est une organisation qui devient visible. Elle se montre non pas telle qu’elle est dessinée, mais telle qu’elle est vécue. Avec ses raccourcis. Ses zones floues. Ses héroïsmes discrets. Ses dossiers voyageurs.

Le travail de transformation consiste à passer de la masse à la structure. Pas pour réduire la parole. Pas pour faire disparaître les nuances. Mais pour rendre cette parole utilisable.

Alors, si vous disposez déjà de nombreuses remontées, je vous propose une action simple. Ne cherchez pas encore à tout résoudre. Prenez les contributions. Reformulez-les en situations concrètes. Classez-les dans les quatre familles. Puis observez les répétitions. Vous commencerez probablement à voir apparaître quelques lignes de force. Et ces lignes vous aideront à poser de meilleures questions.

Mais une carte ne suffit pas. Une fois les irritants regroupés, il faudra les travailler. Et une nouvelle question apparaîtra : Qui doit chercher les solutions ? Les spécialistes ? La direction ? L’encadrement ? Ou les personnes qui vivent quotidiennement les situations ?

Dans le prochain épisode, nous verrons pourquoi le terrain ne donne pas seulement des problèmes. Il porte aussi des connaissances, des hypothèses et une partie des solutions.