Récemment, j’ai été été sollicité par une cheffe de projet confrontée à une situation délicate. Elle menait un projet d’amélioration du fonctionnement de plusieurs unités. Sur le papier, tout était propre. Un mandat clair. Un plan structuré. Un mandant impliqué dès le départ.

Et puis, progressivement, le projet s’est mis à ralentir. Pas à cause d’un manque de méthode, mais à cause de résistances. Des cadres de plusieurs unités impliquées se mettaient en retrait, questionnaient tout, bloquaient implicitement.

Et là, la cheffe de projet était coincée entre deux mondes. D’un côté, le mandat du projet, de l’autre, la réalité du terrain. Dès lors, sa question était de savoir que faire face à ce projet qui s’enlisait ainsi ?

Voici en résumé les options auxquelles je lui ai proposé de réfléchir.

Premièrement, remonter au mandant.

Quand un projet est bloqué, la tentation du chef de projet est de faire plus. Plus de réunions. Plus de relances. Plus de persuasion. Et c’est humain.

Mais si le blocage est politique, culturel, ou lié à des priorités implicites, vous pouvez y passer des mois, sans succès. Donc je lui ai dit « Remonte au mandant ».

Pourquoi ? Parce qu’un mandant, c’est celui, ou celle, qui porte l’enjeu, qui assume les impacts, et qui met les moyens. Et quand il y a une impasse, c’est à lui, ou elle, de trancher.

Dans ce cas précis, l’action la plus saine était à mon sens de réunir à nouveau le COPIL et les cadres parties prenantes. Ceci avec un objectif très clair : Exposer la situation (sans entrer dans le théâtre des “qui a dit quoi”, sans faire de procès, sans accusations nominatives) et expliciter “Voilà où on en est. Voilà ce qui bloque. Voilà ce que ça coûte. Et maintenant, que décide-t-on ?”. Parce que tant que la décision n’est pas remontée au bon niveau, on laisse le chef de projet porter un poids qui n’est pas le sien.

A mon sens, cette discussion pourrait aboutir à trois types de décisions :

Premièrement, maintenir le focus sur les axes et décisions déjà prises. Ceci en pleine conscience des impacts sur les équipes, avec un engagement fort des cadres pour soutenir le changement. Sinon, on fait semblant. Et si cet engagement n’est pas au rendez-vous alors ce chemin-là est une illusion.

Deuxièmement, adopter une approche progressive.

C’est à dire faire évoluer la stratégie. Au lieu de partir du principe d’un changement qui s’appliquerait à tout le monde d’un coup, on passe en mode progressif. On démarre avec les unités volontaires. On démontre la valeur. On stabilise. On apprend. Et ensuite seulement, on élargi. C’est une option souvent très intelligente, parce qu’elle transforme une résistance frontale en dynamique d’entraînement. Mais attention, ce n’est pas “réduire l’ambition par faiblesse. C’est réduire le risque par adaptation de la méthode. Et parfois, cette approche progressive donne un signal très clair : Si, malgré cela, personne ne veut y aller c’est peut-être que le problème n’est pas le rythme, mais la pertinence du projet.

Troisièmement, décider d’arrêter le projet.

Cela peut prendre la forme d’une suspension temporaire (pour respirer, re-prioriser, attendre une fenêtre plus favorable) ou d’un d’un arrêt définitif (parce que le contexte a changé, parce que le coût dépasse les bénéfices, ou parce que l’organisation n’est pas prête). Et là, il faut être clair. Arrêter un projet n’est pas un échec. C’est même plutôt le signe d’une organisation mature. Parce que l’échec, ce n’est pas d’arrêter. L’échec, c’est de s’acharner, d’épuiser les équipes, de dégrader la confiance, et de consommer du temps et de l’énergie juste pour pouvoir dire qu’on n’a pas renoncé. Comme si l’investissement passé justifiait de payer encore plus demain.

Car dans les faits, un certain nombre de projets n’aboutissent pas. Et souvent, la cause principale est humaine. On maîtrise les méthodologies, les techniques. Mais moins les dynamiques interpersonnelles, les résistances au changement, la fatigue organisationnelle. Ce peut aussi tout simplement être le fait que l’évolution des priorités peut finalement rendre un projet inutile ou inapplicable. Et ça, ce n’est pas un drame. C’est la vie des organisations et des projets.

Mais attention. S’il est décidé d’arrêter, surtout si beaucoup de cœur a été mis dans le projet, il y a un risque émotionnel. Un risque de se dire “tout ça pour rien”. Et c’est là qu’il est intéressant de procéder systématiquement une analyse post-mortem. Oui, je sais ce terme paraît un peu bizarre mais c’est le terme consacré pour ce genre d’exercice.

Une analyse post mortem, c’est le fait de reprendre méthodiquement tout ce qui a été fait dans le projet, depuis le tout début, et de procéder à une analyse méthodologique. Ce n’est pas une démarche pour trouver des coupables. Ce n’est pas une chasse aux sorcières, c’est une démarche pour extraire de la valeur. Concrètement, cela signifie se poser quatre questions simples :

1. Qu’est-ce qui était vrai au moment où on a lancé ce projet ?
2. Qu’est-ce qui a changé depuis ? (priorités, contraintes, personnes, contexte)
3. Quels signaux faibles avons-nous ignorés ?
4. Qu’est-ce qu’on ferait différemment si on devait relancer un projet similaire ?

Cela permet de transformer l’arrêt du projet en quelque chose de positif qui fournit des apprentissages, des critères de décision plus clairs, et souvent une meilleure maturité de gouvernance.

Je vais conclure avec une idée un peu paradoxale mais que je trouve juste. Quand un projet débute, on à tendance vouloir mener le projet à terme. On ne lâche rien. On va y arriver. Et c’est légitime. Normalement, un projet a été lancé pour une bonne raison, avec des bénéfices visés et attendus. Et pourtant, dans certains cas, le courage managérial c’est de dire stop. Stop, parce que le coût humain est trop élevé. Stop, parce que le contexte a changé. Stop, parce que continuer serait un acte d’orgueil, pas un acte utile.

Et notre rôle en tant que chef de projet, n’est pas de faire aboutir n’importe quoi. C’est, grâce à une méthodologie bien menée, de permettre à l’organisation d’évoluer, de faire les bons choix, d’apprendre, et de garder du sens.

En complément, et pour terminer sur une note humoristique, allez jeter un oeil sur cette chronique de David Castello-Lopes. Toujours brillant !