Récemment, j’animais une séance de travail sur l’amélioration du fonctionnement des différentes composantes de l’entreprise. Pour faire court, comment mieux travailler ensemble et développer plus de synergies. En termes de méthodologie, nous commençons par dessiner les parcours patient actuels, avec toutes les activités qui y sont liées. Tout se passe bien et… une collègue me demande :

Mais pourquoi passe-t-on du temps à cartographier les parcours patient ? Pourquoi ne liste-t-on pas simplement les problèmes, et on les règle au cas par cas ?

Et sur le moment, c’est une question qui paraît presque évidente. Après tout, on aime bien être pragmatiques. On aime “attaquer” les irritants. On aime les solutions rapides.

Et pourtant… il y a un piège là-dedans. Un piège assez subtil.

Parce que si vous commencez directement par les problèmes, vous envoyez un message implicite à toute l’équipe, qui est : “Le fonctionnement actuel est globalement le bon. On va juste réparer deux ou trois trucs.”

Or, dans une démarche de transformation, ce n’est pas forcément vrai. Et souvent, ce n’est même pas souhaitable.

Dans le projet que j’évoquais, les ambitions sont les suivantes :

1. Optimiser notre organisation en mettant le parcours patient au centre.
2. Clarifier les rôles et responsabilités, pour réduire les flous qui créent des frictions.
3. Éliminer les zones de friction qui nous font perdre du temps et de l’énergie.
4. Renforcer une culture de collaboration qui tient dans le temps.

Une équipe pluridisciplinaire est créée et les premières séances visent à “dessiner” les parcours existants. On décrit les activités, les enchaînements. Et là, la question tombe : pourquoi ne pas aller plus vite ? Pourquoi ne pas travailler “en mode dépannage”, problème par problème ?

Ma réponse, ce jour-là, était quelque chose comme :

“Parce que si on fait ça, on suppose que le système actuel est juste, et qu’il suffit de le rafistoler. Or on n’a pas prouvé ça.”

Et voyez-vous, c’est peut-être ça le vrai point de départ : Si vous ne questionnez pas le cadre, vous optimisez… le cadre. Même s’il est mauvais.

L’illusion du pragmatisme et l’approche en entonnoir

Alors, qu’est-ce qui se passe quand on “attaque les problèmes” trop tôt ? Le risque, c’est de mettre des œillères. Parce qu’un problème n’est jamais neutre. Un problème, c’est déjà une interprétation. C’est déjà une manière de raconter la réalité. Et si vous partez de là, vous pouvez passer à côté de ce qui est plus profond.

C’est un peu comme si vous aviez une douleur au genou, et que vous disiez : “Ok, je mets de la glace et je continue.” Ça peut marcher une fois. Mais si la douleur revient, peut-être que ce n’est pas le genou le problème. Peut-être que c’est la posture, la course, les chaussures, le manque de récupération, etc, bref : le système.

Dans un projet de transformation, c’est pareil. Si vous cadrez trop tôt, vous vous privez de solutions. Et vous vous privez aussi de cohésion. Parce que le fait d’ouvrir le champ au départ oblige les équipiers à se parler, à se comprendre, à construire un langage commun.

Et ça, ce n’est pas un bonus. C’est le carburant. C’est là qu’entre l’idée d’approche en entonnoir : Au début, vous êtes large. Puis vous commencez à structurer. Et enfin, vous choisissez, vous priorisez, et vous exécutez. Et ce qui est intéressant, c’est que cette logique répond à trois besoins très concrets.

Besoin n°1 : Créer une compréhension partagée

Quand vous demandez aux gens de décrire un parcours, vous ne cherchez pas seulement des étapes. Vous cherchez des écarts : “Ah, toi tu fais ça comme ça”, “Moi je croyais que c’était l’autre service qui faisait ça”, “Je ne savais même pas qu’il y avait cette contrainte.” Ce n’est pas de l’abstraction. C’est du réel. Et souvent, le réel surprend.

Besoin n°2 : Éviter de résoudre le mauvais problème

Vous pouvez avoir un irritant très visible, très bruyant. Et pourtant, ce n’est qu’un symptôme. Exemple simple : “On perd du temps à cause des allers-retours.” Mais pourquoi ? Parce que le rôle n’est pas clair ? Parce que l’information arrive trop tard ? Parce qu’il manque une étape de validation ? Parce que le patient n’a pas reçu la bonne consigne ? Vous voyez, le problème c’ est la porte d’entrée. Pas la destination.

Besoin n°3 : Construire la cohésion en travaillant ensemble

Si vous voulez améliorer un fonctionnement collectif, faites le en créant une expérience collective.

Dans mon cas, ma première consigne était de demander à l’équipe, par petits groupes, de noter sur des post-it les étapes du parcours patient. Pas plus de précision en termes de consignes.

Un minimum de consignes, c’est parfois inconfortable. Mais c’est justement cet inconfort qui force l’interaction. Qui oblige à expliciter. Qui révèle les différences de perception. Et qui, progressivement, fait “équipe”.

Comment faire, concrètement, sans s’y perdre ?

Mais alors comment fait-on pour ouvrir sans partir dans tous les sens ? Comment évite-t-onde faire des ateliers “pour faire des ateliers” ? Je vous propose une méthode très simple en trois temps.

1. Ouvrir sans cadrer trop tôt

Objectif : Faire émerger des possibles et des perceptions.

Concrètement, vous pouvez dire : “Décrivez le parcours comme vous le vivez aujourd’hui, avec vos mots. Qu’est-ce qui se passe, étape par étape ?”

Règle importante : Ne pas juger, ne pas corriger, ne pas optimiser pendant l’ouverture. On collecte. On écoute. On observe.

2. Structurer : Donner une forme au réel

Objectif : Transformer les idées en une représentation partageable.

Là, vous pouvez faire apparaître les étapes, les rôles, les points de passage, les interfaces avec l’externe. Et souvent, c’est là que les “zones de friction” deviennent visibles sans même les nommer. Elles apparaissent comme des ruptures logiques.

3. Converger : Choisir des actions et clarifier les responsabilités

Objectif : Passer de “on comprend” à “on agit”. C’est seulement là que vous revenez aux problèmes, mais différemment. Vous revenez aux problèmes dans le bon cadre.

Vous pouvez poser des questions très opérationnelles :

• “Qu’est-ce qui, si on le clarifie, réduirait des frictions ?”
• “Quel rôle est le plus flou aujourd’hui ?”
• “Quelle interaction externe est la plus coûteuse ?”
• “Quelle action simple peut être testée en 2 semaines ?”

Et vous terminez par une chose essentielle : qui fait quoi, et comment on mesure qu’on progresse. Sinon, l’atelier devient une belle conversation… et rien de plus.

Comprendre pour mieux transformer

Au fond, ce que je retiens de cette discussion avec ma collègue, c’est que la tentation du “cas par cas” est humaine. Elle rassure. Elle donne l’impression d’avancer vite.

Mais si l’ambition est de transformer, pas seulement de réparer, alors vous avez besoin d’un autre rythme : D’abord ouvrir, puis comprendre, puis choisir.

Et je trouve que c’est aussi une question de sens. Parce que quand vous remettez le parcours patient au centre, vous ne faites pas juste de l’organisation. Vous faites une promesse. La promesse que le système sert le soin. La promesse que la collaboration sert quelque chose de plus grand que nos habitudes. La promesse que chacun peut trouver sa place dans une structure claire, et contribuer sans s’épuiser.