Vous êtes à la machine à café. Vous entendez un membre de votre équipe mentionner qu’il rencontre des difficultés avec une tâche. Rien de dramatique en apparence, juste une remarque en passant. Mais voilà, vous l’avez entendu. Et maintenant, la question qui vous taraude : Qu’est-ce que vous faites ? Vous intervenez tout de suite ? Vous attendez que la personne vienne vous voir ? Vous faites comme si vous n’aviez rien entendu ?

C’est précisément ce dilemme que je voudrais explorer avec vous aujourd’hui : comment décider quand intervenir face à un problème dans un projet ? Parce que, croyez-moi, c’est l’une des questions les plus délicates du management de projet – et pourtant, on en parle rarement.

Alors, commençons par poser les bases. Dans un projet, on distingue généralement deux types de situations problématiques : les incidences, c’est-à-dire des événements qui se sont déjà produits et qui ont un impact sur le projet, et les risques, qui sont des problèmes potentiels qui pourraient survenir dans le futur. Mais la vraie difficulté, ce n’est pas tant de catégoriser ces situations – c’est de déterminer à quel moment une situation devient réellement un « problème » qui nécessite votre intervention.

Parce qu’on peut considérer qu’un problème existe dès qu’on l’a détecté. On peut aussi considérer qu’il existe seulement à partir du moment où il engendre une conséquence négative. Ou encore, qu’il devient un vrai problème uniquement quand il implique d’autres personnes que vous. Et là, la question devient encore plus complexe. Si vous êtes le seul à avoir perçu ce problème, est-ce qu’il vaut mieux attendre que les personnes directement concernées vous le fassent remonter ? Ou au contraire, faut-il aller vers elles d’emblée ?

Et c’est là que ça devient intéressant. Parce que chaque option a ses risques. Si vous intervenez immédiatement dès que vous avez l’information, peut-être que vous allez participer à amplifier le problème. Peut-être que les personnes concernées se seraient dit, finalement : « Non, en fait, c’est pas si grave » ou « On a trouvé une solution ». Et en y allant trop tôt, vous créez une montagne d’un grain de sable. Mais à l’inverse, si vous attendez trop, le problème peut enfler et devenir d’autant plus important. Donc, qu’est-ce qu’on fait ?

Pour vous aider à y voir plus clair, j’aimerais partager avec vous une analogie qui m’a beaucoup aidé. À une époque, je pratiquais un sport collectif et j’ai été arbitre pendant deux saisons. Et il y a quelque chose que j’ai appris qui, je trouve, s’applique parfaitement au management de projet. C’est le principe du « laisser jouer ».

Qu’est-ce que ça veut dire, « laisser jouer » ?

C’est simple. Parfois, quand il y a une petite faute, vous avez meilleur temps de ne pas réagir tout de suite. De laisser jouer. Parce qu’arrêter le jeu pour siffler une pénalité peut en fait être plus délétère pour l’équipe qui était désavantagée par la faute. Ceci car vous casser la dynamique de l’action et ce faisant vous pouvez faire que l’équipe qui avait commis la faute puisse profiter de cet arrêt du jeu et donc devenir indirectement avantagée.

En outre, l’arbitre qui siffle chaque petite faute crée un jeu haché, frustrant, qui perd de sa fluidité. Les joueurs ne peuvent pas développer leur jeu. À l’inverse, l’arbitre qui « laisse jouer » intervient uniquement quand c’est vraiment nécessaire. Il permet au jeu de se dérouler naturellement tout en maintenant le contrôle.

Et bien, en management de projet, c’est exactement la même chose. Un chef de projet qui intervient constamment empêche son équipe de développer son autonomie et sa capacité à résoudre les problèmes.

Mais alors, concrètement, comment décider quand intervenir ? Je vous propose quelques critères pratiques.

Premier critère : Evaluer l’impact potentiel

Si le problème peut compromettre significativement les objectifs du projet – par exemple, si vous risquez de rater une échéance majeure ou de dépasser le budget de manière importante – là, intervenez rapidement. Pas de place pour le « laisser jouer » quand les enjeux sont critiques.

Deuxième critère : Considérer l’autonomie de la personne

Un membre expérimenté de l’équipe a probablement besoin de beaucoup moins d’intervention qu’un novice. Si c’est quelqu’un qui a déjà fait ses preuves, laissez-lui de l’espace. Par contre, si c’est quelqu’un qui débute, peut-être qu’un petit coup de pouce au bon moment lui évitera de s’enliser.

Troisième critère : Vérifier les délais

Si vous êtes proche d’une échéance importante, il vaut mieux intervenir plus tôt. Le temps de résoudre le problème devient un facteur critique.

Quatrième critère : Observez les signaux

Si la personne semble stressée, si elle évite le sujet quand vous en parlez de manière informelle, c’est peut-être le moment d’aborder la situation de front.

Cinquième critère : Adopter une approche graduelle

Commencez par une question ouverte, du style « Comment ça se passe avec cette tâche ? » plutôt que de débarquer avec une intervention directive du type « J’ai entendu dire que tu avais des problèmes, voilà ce qu’on va faire ». Cette approche vous permet de tâter le terrain et d’adapter votre intervention en fonction de ce que vous découvrez.

Maintenant, je ne vais pas vous mentir, cette compétence de discernement, elle ne s’apprend pas dans les livres. Elle se développe avec l’expérience. Et vous allez faire des erreurs dans les deux sens : intervenir parfois trop tôt , parfois trop tard. C’est normal. C’est même nécessaire pour progresser.

Ce que je vous conseille, c’est de tenir une sorte de journal de bord où vous notez vos décisions d’intervention – ou de non-intervention – et leurs résultats. Avec le temps, vous commencerez à voir des patterns, des situations récurrentes où telle approche fonctionne mieux que telle autre. Et vous développerez cette intuition managériale qui vous permettra de faire les bons choix au bon moment.

Mais au-delà de ces critères et de cette pratique, il y a quelque chose de plus fondamental que je voudrais partager avec vous. C’est que « laisser jouer » ne veut pas dire « laisser tomber ». Au contraire. Concrètement, « laisser jouer » en management de projet, ça signifie créer un environnement où les gens se sentent en sécurité pour signaler les problèmes. Ça veut dire établir des points de contrôle réguliers – des rituels d’équipe, par exemple – où les problèmes peuvent être discutés naturellement, sans dramatisation.

Ça veut dire faire confiance à votre équipe tout en restant disponible. Accepter que certains problèmes se résolvent d’eux-mêmes. Et quand vous intervenez, le faire de manière proportionnée à la gravité du problème. Pas besoin de sortir l’artillerie lourde pour un petit accroc technique qui sera résolu en une heure.

Et puis, il y a cette dimension presque philosophique de la chose. Parce qu’au fond, ce qu’on est en train de faire quand on « laisse jouer », c’est qu’on équilibre constamment entre deux besoins apparemment contradictoires. D’un côté, protéger le projet des risques majeurs, et de l’autre, développer l’autonomie de notre équipe. On cherche à maintenir la confiance et la communication tout en gardant le cap sur les objectifs.

Comme l’arbitre sportif, votre rôle en tant que chef de projet, ce n’est pas de contrôler chaque détail. C’est de faciliter le bon déroulement du projet. De créer les conditions pour que l’équipe puisse donner le meilleur d’elle-même. Et ça, ça passe parfois par l’intervention mais souvent, ça passe par la retenue.

Alors voilà, la prochaine fois que vous entendez parler d’un problème potentiel dans votre projet, prenez un moment avant de réagir. Posez-vous la question “Est-ce que mon intervention va vraiment aider, ou est-ce que je ferais mieux de laisser jouer ?”. Vous n’aurez pas toujours la bonne réponse tout de suite. Mais le simple fait de vous poser la question, c’est déjà un grand pas.