Il y a quelques années, je devais coordonner une équipe composée notamment de chirurgiens, d’infirmières, et de personnels administratifs. L’ambition était de repenser l’organisation d’une structure pour améliorer les flux et optimiser les conditions d’accueil des patients et de travail des collaboratrices et collaborateurs.

Le problème ? Personne n’avait de temps spécifiquement dédié au projet. Autrement dit, leur présence aux séances d’équipe relevait plus de la priorisation de leurs activités que de la disponibilité en tant que telle. Dans certains cas, les chirurgiens annulaient leur participation à une séance à cause d’une urgence. Dans d’autres cas, les infirmières étaient en sous-effectif et ne pouvait donc pas être tous présentes. Sans parler des vacances et maladies. Au milieu de tout ça, je me demandais comment maintenir à flot le projet qui doit malgré tout avancer, tout en prenant en compte la complexité de la disponibilité de l’ensemble des membres de l’équipe projet.

Au début, j’ai essayé de tenir mon rôle. Préparation des séances, animation, suivi, mais les tâches ne se réalisaient pas. Les livrables prenaient du retard. Le projet s’enlisait.

J’ai alors commencé à prendre en charge certaines tâches moi-même. Et progressivement, je me suis retrouvé à faire bien plus que ce que mon rôle de chef de projet prévoyait.

Est-ce que c’était la bonne approche ? Je vous laisse juge. Mais ce fut l’opportunité d’apprendre des choses sur ce que signifie vraiment « piloter » dans un contexte contraint.

Aujourd’hui, je vous propose cinq clés pour avancer dans ce type de contexte.

Première clé : Accepter la réalité du terrain

La première chose à comprendre, c’est que la théorie du management de projet et la réalité du terrain ne coïncident pas toujours.

Dans les livres, le chef de projet pilote, coordonne, facilite. Il ne fait pas à la place des autres. Dans la vraie vie, cette posture théorique peut parfois devenir un luxe que l’on ne peut pas se permettre.

Alors, que faire ?

La première étape, c’est d’accepter cette réalité. Ne pas se battre pas contre elle. Ne vous dites pas que vous « devriez » pouvoir tenir votre rôle de chef de projet sans vous impliquer dans l’opérationnel. Peut-être que parfois ce ne sera tout simplement pas possible.

Accepter cette réalité, ce n’est pas renoncer. C’est reconnaître les contraintes du terrain pour mieux s’y adapter.

Deuxième clé : Maximiser la valeur du temps disponible

Quand les équipiers ont peu de temps disponible, chaque minute compte. Il faut faire en sorte que le temps qu’ils passent sur le projet soit utilisé de la manière la plus productive possible.

Concrètement, ça veut dire quoi ?

Premièrement, préparer à fond en amont des séances de travail. Avant chaque réunion, chaque atelier, chaque point d’avancement, il faut avoir fait le maximum de travail préparatoire. Rassembler les informations, structurer les questions, anticiper les discussions à avoir. L’objectif est que les équipiers n’aient qu’à se concentrer sur ce qu’eux seuls peuvent apporter : leur expertise, leur vision terrain, leurs compétences.

Deuxièmement, assurer un suivi impeccable en aval de la séance. Compte-rendu clair, actions identifiées, responsabilités attribuées, échéances fixées. Et surtout, un suivi actif : relancer au bon moment, anticiper les blocages, proposer des solutions. Vous êtes le fil rouge du projet. Sans vous, les choses se perdent.

Et troisièmement, adapter le format des réunions. Si l’équipe n’a que 30 minutes, ne prévoyez pas un ordre du jour de deux heures. Soyez pragmatique. Dans ce contexte, il peut être intéressant de créer trois formats de réunion : des points express de 15 minutes pour les débloquer un point bloquant, des ateliers d’une heure pour les travailler les sujets de fond, et des réunions plénières pour assurer l’alignement stratégique. Ça permet de s’adapter au niveau de disponibilité de chacun et de ventiler les activités en fonction des formats de séance.

Troisième clé : L’agilité comme nécessité

Quand on travaille avec des équipes très contraintes en temps, l’agilité n’est pas un choix méthodologique, c’est une nécessité.

Qu’est-ce que ça signifie concrètement ?

Premièrement, avoir toujours un plan B, voire un plan C. Si trois personnes sont attendues et qu’une seule se présente, il faut pouvoir adapter le programme immédiatement. Ça demande de réfléchir en amont : Qu’est-ce qui peut être fait avec qui ? Quelles décisions peuvent être prises par qui ?

Deuxièmement, accepter l’incertitude. Dans un environnement comme la santé, les urgences font partie du quotidien. Un chirurgien qui annule une réunion au dernier moment, ce n’est pas un manque de respect, c’est la réalité de son métier. Il faut intégrer cette réalité dans votre organisation, pas se battre contre elle.

Et enfin, fractionner les livrables. Plutôt que d’attendre d’avoir tout le monde autour de la table pour valider un grand livrable, découpez-le en micro-livrables qui peuvent être validés progressivement, avec des sous-groupes, ou même en bilatéral.

Je me souviens d’une fois où j’avais prévu une réunion de validation d’un cahier des charges avec quatre personnes. Le jour J, une seule était là. Plutôt que d’annuler, j’ai validé avec elle la première partie du document, puis j’ai organisé deux courts moments dans la semaine pour valider les autres parties. Résultat : Validation complète en quelques jours au lieu d’attendre bien plus longtemps.

Quatrième clé : Savoir quand s’impliquer opérationnellement

La question est délicate : Jusqu’où s’impliquer dans les tâches opérationnelles ? Il n’y a pas de réponse universelle. Mais voici trois critères qui peuvent vous aider :

Premièrement, la criticité de la tâche. Si une tâche est sur le chemin critique du projet, qu’elle bloque la suite, et que personne n’a le temps de s’en occuper, alors il faut peut être vous l’attribuer.

Deuxièmement, la complexité de la tâche. Si la tâche nécessite une expertise que vous n’avez pas, n’essayez pas de la faire vous-même. En revanche, si c’est une tâche administrative, de coordination, de consolidation – quelque chose que vous pouvez faire de manière compétente – alors ça peut avoir du sens.

Troisièmement, l’effet sur votre capacité à piloter. C’est peut être le critère le plus important. Si vous vous impliquez tellement dans l’opérationnel que vous perdez de vue la vision d’ensemble, la vue hélicoptère, que vous n’avez plus le temps d’assurer les activités que seul vous pouvez faire tant que chef de projet, alors vous êtes allé trop loin.

Cinquième clé : Communiquer sur votre posture

Voici quelque chose que j’ai appris à mes dépens : Si vous ne communiquez pas clairement sur votre posture, vous allez créer de la confusion.

Certains membres de l’équipe vont peut-être penser que vous empiétez sur leurs responsabilités. D’autres vont vous reprocher de ne pas assez vous impliquer. Et d’autres encore vont profiter de votre disponibilité pour vous inciter à réaliser des tâches qui devraient être de leur ressort.

Pour éviter ça, vous devez être transparent :

Expliquez votre logique. Dites par exemple : « Je vais réaliser cette tâche moi-même cette fois-ci parce que je sais que vous n’avez pas le temps et que ça nous permet d’avancer. Mais pour la suite, on va réfléchir ensemble à comment mieux répartir ce type de tâche. »

Fixez des limites. Dites par exemple : « Je peux préparer la trame du document, mais j’ai besoin que vous la validiez et que vous complétiez la partie technique. »

Et naturellement, réévaluez régulièrement. Ce qui fonctionne à un moment donné peut ne plus fonctionner plus tard. Prenez le temps de discuter de la répartition des rôles lors des points d’avancement.

Conclusion : L’équilibre est un mouvement, pas une position

Trouver le bon équilibre entre distance et implication, entre supervision et opérationnel, ce n’est pas quelque chose que l’on définit une fois pour toutes. C’est un ajustement permanent, qui dépend du contexte, des personnes, des contraintes du moment.

Ce qui compte, c’est de garder en tête l’objectif principal : Faire progresser le projet de la manière la plus efficiente possible, tout en préservant votre propre capacité à maintenir la vision d’ensemble.

Alors parfois il faudra se retrousser les manches et faire des choses qui ne sont pas théoriquement de notre ressort. Parfois, il faudra accepter que les choses avancent moins vite que souhaité.

Mais si vous restez souple, si vous communiquez clairement, et si vous gardez toujours en tête la valeur que vous apportez – cette capacité à maintenir le cap, à créer la cohérence, à faciliter le travail des autres – alors vous trouverez votre équilibre.

Et peut-être que, comme moi, vous découvrirez que le rôle de chef de projet est bien plus riche et plus nuancé que ce que les manuels nous enseignent