L’autre jour, je préparais une séance de kick-off avec une équipe dont plusieurs membres viennent du terrain. Une de ces séances où l’on arrive avec de bonnes intentions, et où, dès les cinq premières minutes, la réalité vous rattrape. Tout le monde est fatigué. Tout le monde a « déjà tout essayé ».

Et surtout, tout le monde a une liste très précise de problèmes à régler tout de suite : un bug dans un outil, un retard de validation, une procédure qui bloque, une personne qui manque, un téléphone qui n’arrête pas de sonner.

Pour préparer cette séance, j’ai été rechercher dans mes archives une diapositive que j’aime bien. Elle vient d’un chapitre de Kim, dans le livre Systems Thinking Tools. Je vous mets la référence en fin d’article. Dans ce livre, un chapitre parle des niveaux de compréhension.

En lisant ces pages, je m’étais dit que ce contenu parlais exactement d’un des piège dans lequel tombent les équipes quand elles veulent améliorer le fonctionnement d’une organisation. Parce que le piège, ce n’est pas de gérer le problème. Le problème, il faut le gérer. Le piège, c’est de ne faire que ça.

Alors aujourd’hui, je vous propose de discuter de cet article avec un fil conducteur simple : Quand l’équipe veut améliorer un fonctionnement, à quel niveau est-elle en train de travailler et est-ce le bon niveau pour avoir de l’impact ?

Dans son livre, Kim évoque quatre niveaux.

Le premier niveau : les événements

Le premier niveau, c’est celui des événements. C’est ce qui se passe. Ce qui vous tombe dessus. Un incident. Une plainte. Un retard. Un imprévu.

À ce niveau-là, vous êtes en mode “résolution rapide du problème”. Et parfois, c’est approprié. Quand quelqu’un saigne, vous ne faites pas un atelier de transformation. Vous arrêtez le saignement. Mais l’événement a une propriété très dangereuse. Il vous donne l’impression que si vous le réglez, vous avez réglé le problème. Or souvent, vous n’avez réglé qu’un symptôme. Et le symptôme revient.

Dans une organisation, c’est pareil : vous corrigez, vous colmater, vous mettez des patchs. Et vous pouvez passer tes semaines à être efficace… sans jamais être utile.

Alors première question pour votre équipe doit être : Quel problème est-on est en train de gérer, là, tout de suite ? Et deuxième question, parfois plus dérangeante : Depuis combien de temps gère-t-on le même problème ?

Le deuxième niveau : les modèles d’événements

Le deuxième niveau, ce sont les modèles d’événements, les patterns, les répétitions.

Ce n’est plus “il y a eu un problème”. C’est “ce problème arrive tous les lundis” ou “on se retrouve toujours en retard sur les mêmes étapes” ou “à chaque changement d’équipe, on perd la connaissance et on recommence”.

À ce niveau, on devient adaptatif. On met plus de ressources là où ça pose souvent un problème. On crée une astreinte. On augmente une capacité. On renforce un contrôle. Ça améliore la réponse. Ça réduit le problème. Mais ça ne change pas la cause.

Et c’est là que beaucoup d’équipes projet s’arrêtent. De fait, c’est déjà un progrès. Elles ne subissent plus uniquement l’événement, elles anticipent un peu. Mais la question clé, c’est : Est-ce qu’on veut devenir meilleur à gérer les problèmes ou est-ce qu’on veut qu’il y ait moins de problèmes ? Si votre organisation veut vraiment s’améliorer, il faut monter d’un niveau.

Le troisième niveau : la structure systémique

Le troisième niveau, c’est la structure systémique. Ici, on ne demande plus : “Qu’est-ce qui s’est passé ?”. On demande : “Qu’est-ce qui produit ce qui se passe ?” Kim dit une phrase que je trouve très parlante : la structure systémique, ce sont des “générateurs d’événements”.

Dans une organisation, ces générateurs, ce sont par exemple :

1. Les processus et règles, officiels et officieux.
2. Les outils et interfaces, et leurs frictions.
3. Les rôles, responsabilités, arbitrages clairs ou flous.
4. Les habitudes, réflexes, modèles mentaux, comme par exemple “ici on fait comme ça”.

Et là, un changement devient possible. Pas seulement un correctif, mais une prévention. Pas seulement “on renforce”, mais “on transforme”. C’est le moment où une équipe commence à dire : En fait, ce n’est pas un problème de personnes. C’est un problème de structure. C’est notre système qui rend ce comportement logique.

Et ça, c’est puissant. Parce qu’à ce niveau, les actions ont plus d’effet de levier. Elles changent ce qui produit les problèmes, pas seulement les problèmes. Mais il reste un niveau encore plus haut. Et souvent, c’est le plus difficile à toucher.

Le quatrième niveau : la vision partagée

Le quatrième niveau, c’est la vision partagée. C’est le niveau des valeurs, des arbitrages implicites, du “pourquoi”. C’est ce qui guide la création des structures. Et là, la question n’est plus : “Comment on fait mieux ?” La question devient : “Qu’est-ce qu’on veut vraiment rendre possible ?”

Par exemple :

• Est-ce qu’on veut un système rapide, même s’il est inégal ?
• Est-ce qu’on veut un système équitable, même s’il est plus exigeant ?
• Est-ce qu’on veut protéger les équipes du terrain ou maximiser la production ?
• Est-ce qu’on veut réduire les problèmes ou simplement mieux les gérer ?

Ce niveau est parfois inconfortable parce qu’il oblige à nommer des tensions. Et pourtant, c’est là que naissent les bons changements structurels. Parce que, très souvent, une organisation ne souffre pas d’un manque d’idées. Elle souffre d’un manque d’alignement sur ce qui compte vraiment.

Ce que ça change pour une équipe issue du terrain

Et maintenant, revenons à notre équipe qui veut améliorer le fonctionnement de son organisation et dont plusieurs membres viennent du terrain. Quand on vit l’opérationnel au quotidien, prendre du recul est un réel effort, souvent difficile. Ce n’est pas une question d’intelligence. C’est une question de charge mentale, de fatigue, de pression, d’habitude. Et c’est pour ça qu’il est souvent utile d’avoir une médiation. Quelqu’un, ou un dispositif, qui aide le groupe à monter et descendre les niveaux :

• gérer l’événement quand il faut,
• observer les patterns,
• questionner la structure,
• clarifier la vision.

Ce n’est pas linéaire. On fait des allers-retours. Le danger, c’est de rester coincé en bas.

Une méthode très simple pour votre prochaine séance

Je vous laisse avec une trame ultra concrète, utilisable dès demain. Prenez un problème “chaud” de l’équipe, et posez quatre questions, dans cet ordre :

1. Qu’est-ce qui s’est passé récemment, factuellement, cette semaine ?
2. Depuis quand ça se répète ? À quelle fréquence ? Dans quelles conditions ?
3. Qu’est-ce qui, dans nos règles, outils, rôles, habitudes, produit ce pattern ?
4. Si on réussit, qu’est-ce qui devient vrai ? Qu’est-ce qu’on veut protéger ou rendre possible ?

Et ensuite, seulement ensuite, vous choisissez des actions. Pas uniquement des actions urgentes. Des actions “prévention”. Des actions “structure”. Et, quand c’est possible, des actions “vision”.

Conclusion

Tout cela me rappelle une chose essentielle. Dans un projet d’amélioration, le vrai courage n’est pas seulement de traiter le problème. Le vrai courage, c’est de traiter le problème mais sans lui donner tout l’oxygène. C’est de s’assurer de réserver un espace, même petit, pour travailler là où l’impact est durable. Parce qu’au fond, améliorer une organisation, ce n’est pas gérer des problèmes plus vite. C’est faire en sorte qu’il y ait moins de problèmes et que chacune et chacun puisse travailler de manière sereine.

Référence du livre : Daniel H. Kim. Systems Thinking Tools: A User’s Reference Guide. Pegasus Communications, Inc. 1994.