En tant que chef de projet ou business analyst, on peut facilement tomber dans le piège de rester derrière son écran à analyser des données, lire des rapports, discuter avec les cadres. Mais est-ce que cela suffit vraiment pour comprendre ce qui se passe sur le terrain ?

Le Gemba Walking, concept issu du Lean Management, nous rappelle une vérité simple mais puissante : il faut aller là où les choses se passent réellement. Je ne parle pas d’une simple visite rapide ou d’une discussion avec un responsable d’équipe. Je parle d’aller jusqu’au dernier échelon, là où le travail est effectivement réalisé.

Imaginez : vous devez améliorer un processus dans une unité ou optimiser le flux de travail dans un service. Vous pouvez passer des heures en réunion avec les managers, mais tant que vous n’aurez pas observé directement les collaboratrices et collaborateur sur le terrain, vous n’aurez qu’une vision partielle de la réalité.

Ce qui rend cet exercice vraiment efficace, c’est l’approche multi-perspectives.

Faites observer l’activité par les personnes du terrain elles-mêmes — elles connaissent les détails, les astuces, les difficultés quotidiennes.

Incluez les cadres — ils ont une vision stratégique et organisationnelle différente.

Et ajoutez des regards extérieurs, comme celui d’un chef de projet ou même d’une ou un stagiaire. Un commentaire qui revient souvent est de se dire que les observateurs doivent obligatoirement connaître les activités observées pour être légitimes à les observer. En fait, ce n’est pas le cas. En effet, le regard « naïf » d’une personne extérieure à l’activité est très utile. Cela permet de faire émerger des éléments que l’équipe de voit plus ou des questions que l’équipe ne se pose plus à force d’habitude. C’est un peu le concept « thinking out of the box », penser hors cadre pour alimenter la réflexion.

Cette diversité de points de vue crée quelque chose de magique : des discussions horizontales, sans hiérarchie, où chacun peut partager ce qu’il observe. On identifie ce qui fonctionne bien — et il est essentiel de reconnaître ces forces. On repère les points d’amélioration. Et surtout, on fait émerger des questions auxquelles personne n’a encore de réponse.

Le plus important dans tout cela ? Observer avec un regard neutre. Ne pas arriver avec des solutions toutes faites, mais vraiment prendre le temps de comprendre. C’est cette compréhension profonde de l’existant qui permettra ensuite de poser les bonnes hypothèses et d’envisager des solutions réellement adaptées.

Alors la prochaine fois que vous démarrez un projet, avant de vous précipiter dans la conception de solutions, posez-vous cette question : suis-je vraiment allé voir sur place ? Ai-je observé avec les personnes concernées ? Ai-je pris le temps de comprendre leur réalité quotidienne ?

Parce qu’au final, c’est sur le terrain que se trouvent les réponses. Et c’est en impliquant les personnes dans l’observation de leurs propres activités qu’on crée le véritable changement.

Concrètement, comment faire ?

Formez une équipe multidisciplinaire de quelques personnes de profils professionnels et hiérarchiques variés. Organisez des périodes d’observation alternées avec des périodes de débriefing.

Lors d’une séance préparatoire avec l’équipe d’observateurs, vous aurez expliqué les principes, les règles du jeu et défini ce qu’il est pertinent d’observer, quand et comment. Pour cela, il faut se demander « qu’est-ce que nous voulons comprendre ? ». C’est aussi le moment d’attribuer les rôles d’observation : point fixe, suivi d’une personne, suivi d’une activité… Planifiez les périodes d’observation afin de vous assurer de voir les situations qui vont permettre de répondre aux questions définies.

Durant les périodes d’observation : Attribuez un poste d’observation à chacun. Expliquez que le principe est d’être transparent. Il faut en effet être présent pour observer sans influencer les actions observées. Les observateurs observent, prennent des notes mais n’interagissent pas avec les situations qu’ils observent. Il est important aussi de bien expliquer que l’on observe les processus et pas les personnes. Le but n’est pas de savoir si l’un ou l’autre travaille bien. C’est d’observer le fonctionnement, l’organisation des éléments observés.

Naturellement, il faudra bien expliquer aux personnes observées ce qui va se passer, quand et pourquoi. Il faut aussi bien leur expliquer que l’on est là pour observer les processus et pas les personnes. J’insiste mais c’est fondamental. Il n’est pas toujours agréable d’être observé. Il faut donc à la fois dire aux personnes observées que si c’est trop pour elles, il faut le dire et nous nous retirerons. Et il faut aussi, de la part des observateurs, y être attentifs pour éventuellement décider de se retirer spontanément.

C’est une démarche positive, constructive et bienveillante. Ce ne doit en aucun cas être une source de stress ou de tension pour qui que ce soit.

Les 3 questions clés à se poser constamment durant les phases d’observation sont : qu’est-ce qui fonctionne bien ? Qu’est-ce qui est à améliorer ? Quelles sont les questions sans réponse ? Prévoyez des durées d’observation de maximum 1 heure, alternées avec des périodes de débriefing.

Pour le débriefing, prévoyez des post-it de 3 couleurs différentes : une pour ce qui va bien, une pour ce qui est à améliorer, une pour les questions. Laissez quelques minutes aux participants pour créer les post-it. Dites-leur de noter uniquement une idée ou une très courte phrase, avec des gros feutres, du type de ceux utilisés pour les tableaux blancs ou les flipcharts, pour que ce soit lisible de loin.

Ensuite, demandez à chacun, à tour de rôle, de venir coller chacun de ses post-it en l’expliquant à tout le groupe. Les post-it sont groupés par couleur sur le mur. Attention, à ce stade, le but est de poser les choses mais pas de les discuter. La phase de recherche de solutions interviendra plus tard. Les seules questions qui peuvent être posées à ce stade sont uniquement pour demander des précisions sur un post-it ou pour s’assurer d’avoir bien compris ce que la personne a exprimé.

Élément important : même si un sujet a déjà été amené par une personne et qu’une autre personne a noté le même élément, il faut le mettre aussi sur le mur. Cela montrera l’importance de ce sujet.

Une fois tous les post-it posés, le groupe va repartir pour une nouvelle période d’observation. Il est intéressant et utile de faire tourner les observateurs, c’est-à-dire de leur attribuer des postes d’observation différents à chaque période. Ceci pour renforcer l’hétérogénéité des observations.

Au bout d’une série d’alternances observation-débriefing, le modérateur va débuter un regroupement des post-it « à améliorer » et « question » par thème. En effet, le plus souvent, des thématiques apparaissent spontanément. L’objectif est d’arriver finalement avec 4 ou 5 thématiques d’amélioration. Cela détermine les thèmes sur lesquels l’équipe travaillera ensuite à la recherche de solutions.