Vous avez travaillé dur sur un projet et atteint une étape clé. Vous êtes satisfait du rendu, prêt à passer à l’étape suivante quand quelqu’un dit « et si on ajoutait juste cet élément ? C’est rapide ». Puis un autre propose « et celui-là ». Vous vous dites « Ah oui, pourquoi pas ? Ce n’était pas prévu au départ mais allons-y !”. Deux « petits » ajouts plus tard, la situation glisse, la journée s’allonge… et le passage à l’étape suivante, tant attendu, se décale. Résultats : fatigue et frustration.

La bonne nouvelle est que ceci peut être évité avec une astuce simple : Définir de manière claire le périmètre du projet et ce de manière précoce.

Qu’est-ce que le périmètre d’un projet ?

Le périmètre d’un projet, c’est la frontière qui délimite ce qui sera fait et ce qui ne le sera pas. Il répond à trois questions essentielles :

• Qu’est-ce qui est inclus ? Les livrables, fonctionnalités, tâches et résultats attendus.
• Qu’est-ce qui est exclu ? Ce qui ne fait pas partie du projet, même si cela peut sembler tentant ou utile à un moment ou l’autre.
• Jusqu’où va-t-on ? Le niveau de détail, les standards de qualité, les contraintes de temps et de budget.

En résumé, le périmètre nous dit : « Voici exactement ce que nous allons faire et ce que nous ne ferons pas dans ce projet. » C’est la boussole qui guide les décisions et protège l’équipe contre la dispersion et le projet contre la dérive.

Quand faut‑il définir le périmètre du projet ?

La bonne réponse est le plus tôt possible. Ceci pour plusieurs raisons.

Premièrement, l’alignement. Dès le départ, tout le monde sait ce qui est inclus et ce qui est exclu. Cela réduit les malentendus et les attentes implicites.

Deuxièmement, la protection de l’objectif. Un périmètre flou invite les « petits ajouts » qui s’additionnent en retards, en coûts, et possiblement en dilution de la valeur. On parle alors de dérive de périmètre.

Troisièmement, la décision. Quand une demande arrive, on peut trancher vite. C’est dans le cadre ou ça ne l’est pas. Si c’est hors cadre, on évalue et on arbitre en connaissance de cause.

Et il y a un bénéfice supplémentaire souvent sous‑estimé : un périmètre clair dès les débuts aide à vérifier que les livrables contribuent réellement à l’atteinte des objectifs et des bénéfices. La question à se poser est de savoir si avec ce qui dans et hors du projet, je pourrai atteindre mes objectifs ?

Donc en clarifiant tôt ce qui est « dedans » et ce qui est « dehors », vous renforcez le mandat de projet et vous pouvez communiquer de manière très claire et transparente. Conséquence : moins de mécontentement, moins de conflits.

Comment définir le périmètre ?

1. Clarifier bien l’ambition, les objectifs, et les bénéfices attendus.
2. En mode brainstorming, noter tout ce dont vous penser avoir besoin pour atteindre vos objectifs et réaliser vos bénéfices. Pour ne rien oublier, j’aime utiliser la boussole : Qui, Quoi, Où, Quand, Comment, Combien, Pourquoi. Sept questions simples qui évitent les angles morts dès la réflexion initiale.
3. Identifier les contraintes qui pourraient s’appliquer à votre projet. Pour cela, vous pouvez utiliser l’acronyme PESTEL (Politique, Économique, Socio-culturel, Technologique, Environnemental, Légal).
4. Prenez votre liste et utilisez MoSCoW — un classique en analyse métier.

• Must have : Ce qui est indispensable au succès du projet. Aucun doute, ce doit être inclus. Ce peut par exemple être lié à des contraintes légales ou à des obligations médicales.
• Should have : Ce qui est important mais non critique. Il faut que ce soit dedans mais il n’y a pas de caractère obligatoire à proprement parlé.
• Could have : Ce qui pourrait être inclus, si le budget et le temps le permettent par exemple. Autrement dit, ce serait bien si c’était inclus mais on peut vivre sans.
• Won’t have : Ce n’est clairement pas utile ou ne rentre pas dans des trois premières définitions ci-dessus.

A noter que cette classification doit être construite avec les personnes de terrain et des personnes clés, des experts par exemple, qui pourront éclairer les choix. Faites bien sûr relire et valider votre matrice MoSCoW par la gouvernance du projet.

Le périmètre défini deviendra dès lors votre référence pour gérer et arbitrer sans conflit.

Une fois que le projet est sorti de la phase d’initialisation, tout est il figé ?

Non, le contexte du projet peut évoluer, une nouvelle contrainte peut apparaître, ou encore opportunité forte se présenter. Quel que soit le facteur déclenchant, la méthode à suivre est la même que pour la phase précédente.

Mettez ce sujet à l’ordre du jour d’une prochaine séance, demandez-vous de quelle manière ce nouvel élément contribuerait à votre projet, discutez-en, présentez les avantages, les risques, et le lien avec la stratégie. Utilisez la matrice MoSCoW, décidez et communiquez. I

ll est important de suivre ce processus à chaque fois. Sans cela, tout le travail accompli sera perdu et des problèmes apparaîtront presque inévitablement.

Tenez un registre des changements : Une ligne par évolution validée, avec la justification et l’impact. C’est la mémoire du projet et la protection contre l’amnésie collective.

Règle d’or : On ne touche pas au périmètre « en douce ». On révise, en n gère avec méthode, on communique, et on repart alignés.

Conclusion

Un périmètre clair protège l’objectif du projet et l’énergie de l’équipe. La dérive se combat par la clarté, des décisions bien cadrées, et une bonne communication. Et oui, on peut réviser le périmètre mais jamais sans mettre dans la balance les risques et les impacts, et sans une communication transparente qui soutient les éventuels changements.