Que vous, soyez le ou la chef-fe de projet ou la personne, ou le groupe, qui doit décider, vous savez que toute décision est cruciale pour un projet et doit reposer sur deux piliers essentiels : la qualité et la complétude des informations qui doivent éclairer la décision.

La qualité d’abord. Les informations doivent être justes, précises et doivent documenter de manière objective les éléments nécessaires à la décision. Que ce soit des données objectives, comme des chiffres par exemple, ou des éléments plus subjectifs, la qualité est primordiale.

Ensuite, la complétude. Il faut disposer de toutes les informations pertinentes, ni plus ni moins. L’art est de trouver un équilibre. C’est à dire suffisamment d’information pour éclairer la décision, mais uniquement les données utiles. Ceci éviter de noyer le ou les décideur-s sous une avalanche de données superflues.

Une astuce précieuse : travaillez à l’envers. Demandez-vous : « Si cette décision est prise, comment sera t’elle justifiée ?”, “(…) comment sera t’elle expliquée ?”. Quelles données seront nécessaires pour l’expliquer clairement ? Cette approche peut vous aider à identifier précisément les informations vraiment pertinentes à présenter à la décision.

Attention, n’oubliez jamais de bien contextualiser les informations. Si vous dites « l’équipe pense que… », précisez s’il s’agit de trois personnes ou de l’ensemble des collaborateurs. La transparence est essentielle – si certaines données sont incomplètes ou imparfaites, mieux vaut le signaler explicitement plutôt que de le dissimuler.

Pourquoi une bonne décision est si cruciale ?

Une décision bien prise présente trois avantages majeurs : cohérence, crédibilité et communication facilitée.

La cohérence d’abord. Une bonne décision répond précisément à la question posée, avec les informations appropriées qui la soutienne. Bien sûr, les décisions peuvent évoluer au fil d’un projet – mais, si cela se produit, ces modifications devraient résulter de changements dans l’environnement du projet, et non pas d’erreurs dans la prise de décision initiale.

La crédibilité ensuite. Une décision prise sans concertation ou sans informations fiables sera immédiatement perçue comme déconnectée de la réalité terrain. Les personnes concernées verront que leurs besoins n’ont pas été pris en compte, ce qui crée des tensions et sape la confiance envers les décideurs. Cette perte de crédibilité affectera également les futures décisions.

Enfin, la communication. Une décision basée sur des éléments clairs et solides est plus facile à expliquer et à comprendre. Les personnes impactées peuvent être d’accord ou pas avec la décision mais elles doivent pouvoir comprendre le raisonnement qui la décision.

Le danger de la déconnexion

Un phénomène préoccupant s’observe fréquemment : Plus la distance hiérarchique entre les décideurs et le terrain est grande, plus le risque de déconnexion augmente.

Chaque échelon supplémentaire, chaque intermédiaire dans la chaîne de transmission d’information augmente le risque que la réalité terrain soit déformée avant d’atteindre les décideurs. A mon sens, la responsabilité de la qualité des informations qui vont éclairer la décision doit être partagée.

D’un côté, ceux qui remontent l’information doivent s’assurer qu’elle est claire, précise et complète. De l’autre, les décideurs doivent faire l’effort d’aller sur le terrain, de voir par eux-mêmes la réalité, et ne pas se contenter de quelques diapositives en réunion.

Cette démarche active des deux côtés est essentielle, quelle que soit la taille de l’organisation, ceci même s’il est évident que ce sera plus facile à appliquer dans une petite structure que dans une multi nationale.

Gérer la séance de décision

Une fois qu’arrive la séance qui va permettre de prendre la décision, quelle approche utiliser ? À mon sens, il doit y avoir quatre étapes.

Première étape : Annoncer clairement le besoin de décision. Dès le début de la séance, énoncez précisément sur quel point une décision est nécessaire, si elle doit être prise immédiatement ou peut éventuellement être reportée, et surtout pourquoi elle est nécessaire – par exemple, parce qu’il s’agit d’un point bloquant pour l’avancement du projet.

Deuxième étape : Rappeler le contexte. Expliquez ce qui amène à cette discussion, quels éléments ont conduit à ce besoin de décision.

Troisième étape : Présenter les informations clés. Que les informations détaillées aient été transmises ou pas en amont de la séance, il faut présenter uniquement les éléments essentiels en séance. Ceci tout en ayant la version complète disponible si nécessaire. L’attention des décideurs doit être structuréet sur base des éléments clés. Ceux-ci devant dès lors servir de base à la discussion qui doit suivre.

Quatrième étape : Proposer des hypothèses de décision. Limitez-vous à deux ou trois options maximum, en incluant toujours l’hypothèse « on ne décide pas maintenant » – cette dernière pouvant être pertinente si les décideurs estiment qu’il faut attendre la décision sur un autre projet qui impacterait directement la décision pour laquelle vous discutez aujourd’hui, par exemple.

Concernant la présentation de ses hypothèses, structurez clairement votre présentation. Je vous recommande un tableau synthétique, sur une diapo, présentant pour chaque hypothèse :

• Les avantages factuels
• Les inconvénients ou risques factuels
• Les éventuelles contre-mesures pour atténuer ces risques
• Le lien avec la stratégie de la structure considérée. Le service, l’entreprise, par exemple.
• L’impact potentiel sur le coût, le délai, la qualité et/ou le périmètre du projet.

Enfin, vous pouvez proposer une recommandation sur l’une ou l’autre hypothèse en fonction de l’analyse que vous avez réalisée. Cependant, et de manière générale, il est fondamental de rester bien objectif dans la présentation. En tant que chef de projet, ne donnez votre avis que si on vous le demande. Si cela se produit, précisez bien les moments où vous évoquez des informations objectives, factuelles, et les moments où vous donner votre opinion personnelle. Il faut toujours se rappeler que même si les décideurs suivent la proposition que vous avez présentée comme celle qui paraît la plus pertinente, la décision finale reste la responsabilité de la gouvernance ou du décideur désigné, pas du ou de la chef-fe de projet.

Communiquer et assumer la décision

Une fois la décision prise, sa communication est cruciale. Elle peut être effectuée soit par le-a chef-fe de projet, soit par la gouvernance qui l’a prise. Il faut juste se mettre d’accord en fin de séance pour éviter soit une communication redondante, soit le fait que il n’y ait pas de communication, chacun, pensant que l’autre va le faire.

L’essentiel est que la décision soit bien documentée et expliquée pour être comprise par toutes les parties prenantes. Même si certains ne sont pas d’accord avec le choix final, ils ne devraient pas pouvoir remettre en question la fiabilité ou la qualité méthodologique de la décision.

C’est là que vous récolterez les fruits de votre travail préparatoire rigoureux : une décision bien éclairée sera plus facile à expliquer et à défendre, Et ceci peut importe, qui (la gouvernance ou le-a chef-fe de projet) présentera et expliquera la décision.

Conclusion

L’art de la prise de décision est un équilibre délicat entre rigueur analytique et pragmatisme.

Les informations qui éclaire la décision sont essentielles. Elles doivent être pertinentes et mises en contexte. La décision doit être cohérente avec la réalité terrain et communiquée avec transparence. Ainsi, que vous soyez chef-fe de projet, manager ou dirigeant-e, ces principes vous aideront, je l’espère, à éclairer vos décisions et à renforcer votre crédibilité.